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逼出来的丰田管理哲学 上世纪40年代，刚刚成立的丰田经历了历史上最重要的一次危机，负债经营的丰田维持不下去，被拖欠工资的工人愤怒地走上街头罢工，银行建议丰田，要么裁员减轻负担，要么干脆关门。 丰田当时的总经理丰田喜一郎的选择是什么？他的选择是： 首先，与员工沟通真正的状况，坦率地告诉员工实情，如果公司要维持下去，要么至少要裁去1500名员工，他痛心地问大家，为了丰田能够活下去，是不是有人可以自愿地离开丰田？丰田恢复之后，一定会请他们回来。 第二，他坦然承担自己的责任，既然他作为总裁辜负了员工，他怎么能够再继续领导公司并从公司领取薪水呢？所以，他申请辞去公司的总裁职务，由他的堂弟丰田英二来担任公司总裁。 第三，在离开之前，丰田喜一郎召开了高级管理人员会议，大家一起来讨论公司的未来，一起反省，为什么丰田会走到今天？出问题显然不完全是因为业绩，业绩背后是团队，团队背后是文化，文化背后是心态，心态背后是企业经营理念的缺失！ 为什么员工会罢工？危机之中，丰田确立了几项对未来起到至关重要作用的原则： 一、丰田不会放弃为国家强盛而经营的精神。 二、丰田的员工与管理者之间的关系，应当是相互信任而不是相互对抗。 三、员工与管理者应当合作，致力于产品的改善，从而成为一家世界级的公司。 四、应当谨慎注意过快增加员工，启用临时工制度，以缓解经济波动的压力。 这四点确立了丰田模式的基本文化：那就是员工与企业之间是信任与合作关系，减少浪费或者改善不是对人的实施，而是由人来实施，人力价值永远是最重要的价值源泉！ 丰田人力资源的价值流 丰田对管理体系最大的突破，在于他们突破了产品价值流，而在产品价值流的背后看到了人力价值流，想象一下，如果编制了一个从员工进入到离开的“职业生涯价值流”，那会如何？ 丰田说，即使员工生产出了合格的产品，但如果其能力或者改进意识没有提高，那也是一种浪费，由此可以看到，多数公司的多数人，都处于浪费之中。 既然如此，让问题暴露出来就非常重要了，没有问题，提高能力就成了无源之水。所以，丰田管理体系的第一要点，就是要用一系列硬件化的手段，来暴露问题。可以说，通过一系列硬件化的手段，比如5S，比如看板，比如可视化管理，丰田能够暴露很多公司很难暴露的问题，这是丰田成功的起点！ 也就是说，拥有一个暴露问题的硬件体系，并且能够培训出愿意解决问题的员工，这是丰田模式有别于其它任何模式的核心，而这一切的背后，是信任体系，没有员工对管理人员与公司的信任，我们就不可能有员工从内心的付出！ 丰田自己的《丰田模式2001》中，这样解释这一切： 我们将错误视为学习的机会，不但不会归咎于个人，公司还会采取纠正措施，并将从每次经历中获得的经验在公司推广！