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华为集团人力资源行政部年度工作计划.ppt 16页

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2010年人力资源行政部面临的机遇及挑战 外部环境 新劳动法的实施,产业工人的劳动力使用成本增高; 中国经济以前的区域性发展不平衡得到缓解,内地城市特别是一线城市场经济发展迅速,对产业工人的需求增加,珠三角产业工人成为内地企业猎取的目标。 珠三角大量小中型企业因为订单减少或不稳定,对产业工人的需求总量下降,导致珠三角地区的产业工人的总量下降。 因为产业工人的供求关系调整及企业招聘的竞争加剧,导致产业工人的议价能力提高,产业工人工薪酬看涨。 2010年人力资源行政部面临的机遇及挑战 内部环境 公司业务增长,组织扩长迅速,企业内部治理需要及时调整跟进,对人力资源行政部门的工作提出更高的需求。 公司属劳动密集型企业,劳动力成本在制造成本中占很大的比重,直接影响公司的盈利能力。 提高劳动生产效率及管理效率,降低制造成本,是公司必须培育的核心能力之一。 80年后,90年后成为深圳产业工人的主体人群,他们的成长环境决定他们对公司人力资源管理有更个性化及符合时代特征的需求 人力资源行政部门的工作目标 提高部门的团队运作效率,保证本部门的关键职能的有效性,用以满足及支持公司发展的需要。 及时有效的从外部招聘合适人员,满足公司发展对人力资源数量及质量的需要。 制定相应的激励机制,激活企业内部人力资源,提高管理效率及劳动生产效率,降低人工成本或制造成本,培育企业的核心竞争能力。 制定系统的培训政策及措施,满足企业内部岗位工作对员工技能的要求,满足内部员工发展的要求。 制定合理有吸引力的薪酬福利机制,通过劳动生产效率及经营效率的提升来拉动员工薪酬福利水平的增长,提高劳资双方的满意度。 培育良好的企业文化,增强企业的组织凝聚力及员工的向心力。 管好员工生活及相应的后勤服务工作,提高员工满意度及对组织的归属感。 人力资源行政部工作计划 人力资源部改传统的直线式组织结构为矩阵管理结构,人力资源的管理重心向前移,贴近顾客。 拓展招聘渠道,特别是产业工人的招聘渠道,主动出击寻聘企业第一资源。 建立基于企业经营效益,以企业经营结果为导向的企业绩效管理机制。 建立人员分类的培训管理机制,以提升岗位技能为培训的中心目标。 建立基于岗位工作,个人技能基础上的,结合企业经营能力及承受能力的浮动薪酬制度。 人力资源行政部矩阵组织结构 人力资源行政部结构调整说明 顺应组织发展需要,改变传统以职能为中心的直线式组织结构.使组织结构更加偏平化,信息共享更充分,沟通更有效,工作执行效果更好. 根据内部以顾客为中的心原则,把管理重心移向前沿,直接面向顾客.根据人员管理类别及工作量在一定规模的制造车间设置人事劳资专员,直接协助车间管理人员统畴管理车间人力资源工作,在现场为一线员工服务. 根据管理专业化的原则,按人力资源行政部门管理职能分工,在人力资源行政中心设计招聘\培训;绩效\薪酬;工伤\社保\人事事务;员工关系\活动\宣传;行政\总务\食堂\住宿等职能设计专人管理,统畴管理人力资源行政部门的专项事务. 人力资源行政部门具体工作及事项的执行一方面通过车间人事劳资专员收集的现场需求及人力行政中心的专项工作人员的专业技能,二者合作完成。让管理需求及专业能力更有效的结合。 矩阵的管理组织,更注重管理的流程化,以事件为中心,对事负责,使组织的人际关系更简洁,管理更完善。 矩阵的组织结构更加强调的是沟通,合作,可提升人力资源行政部门团队工作效率,降低管理成本。 主动出击寻找第一资源 加强招聘工作的预见性及计划性,把寻聘作为日常性不间断性工作来做,时时有效的与第三方劳务机构沟通,及时掌握劳动力市场的储备量。 加强对劳务合作方的管理,沟通,主动寻找第三方劳务中介,增加第三方劳务合作方的总量及质量。 在东莞、深圳等与公司相近业务劳动密集的地方,公司在薪酬、福利及知名度有优势的地方,寻找人才中介合作。 与内地贫困地区基层党组织,职业院校、贫困农村深入合作形成劳务关系。 把内部优秀员工的推荐及引荐作为一项产业工人引进的基本政策的来执行,宣传,推广。 建立以经营目标为导向的绩效管理制机 建立基于公司经营战略及经营目标达成情况的评价标准。 建立基于公司经营战略及经营目标评价基础上的职能部门经营目标与计划管理考核机制。 建立岗位关键责任目标评价及考核机制。 完善考核制度,流程,表单,完善绩效评价指标。 完善关键事件通报制度,经营评价考核周期,汇报制度。 完善绩效结果使用,绩效改进机制。 建立人员分类管理、岗位技能培训 确定生产制造中的关键岗位、关键技能,关键岗位培训考核上岗。 对公司岗位人员实现分类别,分层次培训。 对公司的关键流程、能力进行识别,进行针对性的培训课程开发。 把公司的企业文化及基本制度培训置在招聘前,减少培训造成的工时与效率损失。 加强对培训效果的评估,内部课件开发,内部培训

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