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华为人力资源案例分析.ppt 20页

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华为人力资源案例 分析 华为概况 华为公司成立于1988年,从一个不足20人、注册资本仅2万元的小作坊,发展成一家现有员工2.4万(其中外籍员工3400人),年销售额462亿元人民币(其中海外销售额22.8亿美元)的高科技企业,跻身世界电信制造业20强。主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务,并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案,是我国电信行业的主要供应商之一,目前已成功进入全球电信市场。作为一家民营企业,华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力,华为每年坚持以销售额的10%的资金作为研发经费,以技术创新来抢占市场先机。目前,华为在国际市场上覆盖90多个国家和地区,在全球排名前50名的运营商中,已有22家使用华为的产品和服务。   华为是如何获得令世人瞩目的成就呢? 华为一大法宝----独特的员工激励方式 华为新员工培训 进入华为的新员工都要接受华为的培训。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳,华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训,并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校,通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训 华为的培训特征 培训成为一种习惯 培训系统化,有专门培训岗位和培训师,培训有计划 培训成为一种投资 华为培训的教材自己编写 培训的效果有严格考核评估 华为培训主要内容 上岗培训 岗中培训 下岗培训 上岗培训分以下部分 军事训练 企业文化 车间实习 技术培训 营销理论 岗中培训 为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力,华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地,持续地对员工进行充电,让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。 主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合,自我开发与教育开发相结合的开发形式,传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力,保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗 华为的激励措施 物质激励 薪酬激励 “华为”薪酬管理的主要理念 (1)倡导雷锋精神、决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理回报 (2)?机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、医疗保障、会保险等多种分配与保障形式 (3)员工与公司之间建立命运共同体 (4)报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度 (5)坚持报酬的合理性与竞争性,确保吸引优秀人才 (6)始终关注报酬的三个公平性。 A.对外公平:根据业界最佳与市场调研,与同类人员比,具有社会竞争力; B.对内公平:不同工作员工,根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策; C.员工公平:同性质员工,依据绩效考核与资格认证确定合理差别。 “华为”员工的收入到底有多少,这是公司“机密”,但两个同时进公司的大学本科毕业生,若干年后收入会相差几倍,在“华为”却是司空见惯的事实。这源于“华为”实施的动态分配、激励机制。 股权激励 “华为”用股权分配的方式使劳动、智能和企业家的管理、风险得到合理回报,但股权分配不搞平均,“华为”每年考评出每个人的股权额度,与贡献大小成正比。同时“华为”又每年吸纳新员工,新员工有特殊贡献就以股权额度报偿、奖励。这样,总股本年年调整,那些不再做贡献的员工,在“摊薄”的股份中将减少收入。 因为知识是资本,所以华为人的学历、能力、职务、职称、科研能力等都应转化为有价资本,持有这些“资本”的人自然是公司的股东。当然,在公司服务的年限、劳动态度等也应看作是资本的组成部分,有关人员籍此得到相应的股权。股东们所持有的股权是一个变量,公司的四级人力资源管理委员会每年一次按贡献的大小评价考核每一位员工的股权额度,或增或减全由对企业贡献的大小来决定。股本年年调整的结果,使那些贡献小的股东的股票,在不断的稀释过程中变得越来越少。 经几年的运作,目前“华为”员工持股的基本情况是,30%的优秀员工集体控股,40%的员工有比例的持股,10%—20%的新员工和低级员工适当参股。“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格,又兼顾了各方的利益,结成了员工与公司利益和命运的共同体。 精神激励 职权激励   虽然华为管理结构是距阵式的,但是等级森严。我们先看公布在华为公司网站上的员工职业发展通道图(图4):       从这幅图,我们可以看出,华为公司的组织结构一共有五层,除了基层业务人员,其它四层都是有一定的职权的,虽然大小不一,但是这些职权却可以激励员工。拿销售人员来说,如果他只想做销售,那么他(她)就可以从处于底层的、分布在各个地区办事处的销售代表开始做起,然后是客户经理,客户经理又有三个发展空间:国际、国内营销专家,国际、国内营销高级专家和国际、国内营销资深专家。一旦他(她)想做管理,或者

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