华为人力资源相关介绍.pptVIP

公司总体组织架构为“三维矩阵式”；若考虑人力资源的独特性，实际为“四维矩阵式”。 1、X轴：行业管理维度（黄色）； 2、Y轴：产品线维度（蓝色），类似于福田的SBU； 3、Z轴：区域维度（茶色）； 4、R轴：人力资源（红色）。 “执行管理委员会” (Executive Management Team) 是华为最高决策团队，目前的组成成员为：任正非（华为总裁）、孙亚芳（董事长）及其他七名成员组成。 财务工作日常业务的最高决策团队为各“财务委员会”，成员多由四名EMT成员及华为CFO共五人组成。财务委员会每月举行一次例会。 财务部门保持高度的集权性，其一端连着海外，另一端连着产品线，是政策制定、审批、监控部门。国内除总部外，其余省市基本没有财务人员，实现账务高度集中及共享；海外国家财务经理也由总部统管而不向国家代表（总经理）汇报。 为什么可以实现高度共享（集中）？ 1、IT化：ERP、报销 2、核算多维度，COA： **。****。********。********。*******。**** 区域。公司。 部门。 科目。 产品。 关联交易 标准名称 财经类财经综合任职资格标准 标准定义 是指从事子公司财经综合管理岗位工作的职位胜任要求，工作范围涉及机构综合管理、预算与成本管理、财务分析及报告、资金管理、税务遵从管理、对外法律遵从管理、内控管理及账务管理等工作。 标准适用范围 海外国家财务经理、国内子公司财务经理及子公司综合管理岗位 标准级别 本标准共设五个级别，二级作为本标准的起步级别，不设初级及一级标准。包括：二级标准、三级标准、四级标准、五级标准、六级标准。达不到二级要求的人员先进行与其工作岗位最相关专业类别认证。 标准结构 包括：角色定义、基本条件、必备知识、行为标准、素质标准。其中必备知识、行为标准、数值标准为标准的核心内容。 角色定义： 各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。 基本条件： 包括从业经验要求，社会资格要求及其他相关要求。 行为标准： 包括基本行为准则及特性行为准则 素质标准： 具体解读： 干部部每年组织任职级别全员调整一次。 理论上，晋级的条件是：所有组成要素都“达标”，即该员工不能有“短板”。但实际上，每项要素都达标比较困难，在领导心目中，会赋予每个项目一个权重，如果绝大部分关键要素符合晋级条件，也可以给员工晋级，但要指出员工在哪些方面有不足，如何改进。（自身案例分享：’Don’t always say no.’） 实际操作中，“升等”过程中，绩效考核起关键作用。绩效考核反映该员工“行为标准”在工作中的体现。 “晋级”要考察员工在历史一年工作中，行为、素质各项要素有无“越级”表现；如无越级表现，考评再好，也不能晋级；但实际上，好的考评结果，往往是行为素质突破的结果，没有突破性的工作是不可能拿到好的考评结果的。 二级以下每年达到必要条件的员工，每年要填写固定模板，对历史一年内自身行为标准、素质标准进行回顾及自评；二级晋升三级及三级以上调整，引入答辩方式。答辩评委为比此员工级别高的其他3名及以上同事组成，这种做法，能更直接深入考查员工。 滥竽充数 有时候，某一部门所有员工都不符合某个岗位的标准，这时往往领导提拔的随意性变强，有一些不符合标准的员工被“揠苗助长”。正确的做法是“宁缺毋滥” 论资排辈 “我都工作8年了，怎么还是二级，领导能否给调整一下？”领导对员工的激励方式有多种多样，但任职资格作为系统政策，是“高压线”。 自我吹嘘 员工每年在“自述”的过程中，往往夸大其词；其实，这样做往往影响自身的“诚信”。 顾此失彼 工作中过度强调某些方面而忽视了其他方面，导致自身有“短板” 主观至上 领导在评定的过程中，主观成分过多，缺乏客观参照物。 严格的考核制度是华为20年每年平均增长40%核心动力。考评结果决定一切。华为人“以结果为导向”，各级领导只看结果，不（少）看过程。上级对下级的考核，最终客观化，将主观判断因素降为最少。 考评结果 → 任职级别是否调整 → 工资、股票是否调整 → 年度部门排名 → 年度奖金的多少 所以，考评决定待遇。 考评原来每季度一次，后来考虑到管理成本过高，现更改为每半年一次。原考评分为A