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绩效管理的基本流程 第三章 绩效管理的基本流程 绩效管理的基本流程 绩效管理系统中各环节的有效整合 绩效管理的责任承担 案例分析—罗云与老马 罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。她是MBA,在本公司总部干过4年多职能性管理工作。目前分管10家供应站,每站有一位主任,负责向一定范围的客户销售和服务。 该公司不仅为航空公司服务,也向成批订购盒装餐的单位提供服务。该公司雇请所有厨房工作人员,采购全部原料,按客户要求烹制食品,不搞分包供应。供应站主任主要负责计划,编制预算,监控指定客户的销售服务员等工作。 罗云上任的第一年,主要是巡视各供应站,了解业务,熟悉各站的工作人员。获得不少信息,信心大增。 罗云手下的10个主任中,资历最老的是老马。老马只念过1年大专,从厨房代班长干起,3年后当上这个主任。 老马很善于和他重视的人,包括部下搞好关系。他的客户都是铁杆,3年来没有1个转向竞争对手那里去订货的,他招来的部下,经过他的指点培养,好几位被提升,当上了其他地区的经理。 不过,老马不良的饮食习惯严重影响了健康,身体过胖,心血管加胆囊结石,这1年请了3个月假.医生早有警告,他置若罔闻。另外,他太爱表现自己,做了一点小事,也要向罗云表功。他打给罗云的电话超过其他9主任的电话总数。罗云还没遇到过这种人。 由于业务扩展,需要给罗云添一名副手。 老马公开说过,自己资格最老,地区副经理非他莫属。 但罗云觉得老马若来当副手,实在令人受不了。两个人的管理风格太悬殊;而且老马的行为一定会惹怒地区和公司的工作人员。 年终绩效评估到了。总体而言,老马这一年干得不错。评估表是10级制:最优10;良好7-9;合格5-6;较差3-4;最差1-2。 罗云不知道该给几分:高了,老马更认为自己该提了;太低了,老马肯定会发火,会吵闹对己不公平。 老马自我感觉良好,认为与别的主任比,他是鹤立鸡群。他性格豪迈,爱去走访客户,也喜欢跟手下人打成一片。他最得意的是指导部下某种新操作方法,卷起袖子亲自下厨,示范手艺。 老马跟罗云谈过几次后,就知道罗云讨厌他事无巨细打电话表功,有时1天2-3次。不过,老马还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗云对他不听医生劝告,饮食无节制有看法。但也认为罗云跟自己比,实际经验少多了,只是学了点理论,到基层干,未必能玩得动。他为自己的学历不高,但成绩斐然而自豪,觉得副经理非他莫属,而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已。 罗云考虑再三,决定给老马打了6分。她认为这是有足够理由的:他不注意卫生,病假3个月。 罗云知道这个分数远远低于老马的期望,但她要用充分的理由来支持自己的评分。然后她开始给老马的各项考评指标打分,并准备怎样跟老马面谈,向老马传达所给的考评结果。 Q问题: 罗云对老马的绩效考评是否合理?为什么? 如果你是罗云你会如何做? 如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应? 如果你是罗云,对于老马的反应你会如何应对? 一、 绩效管理的基本流程 罗云的问题 绩效计划:没有商定绩效计划,被考核者印象模糊,认为自己把制定计划,编制预算,监控服务员的工作做好就行,以至于在考核中,没有一个对被考核者进行全面评价的依据。 绩效沟通:没有看见这个过程,只是个人好恶,使老马不能通过沟通改进自己的行为。 绩效考核:全凭自己主观印象和个人好恶考核,不能做到公平、公正、合理。 反馈:难以反馈,让人信服。 二、绩效管理系统中各环节的有效整合 三、绩效管理的责任承担 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情,更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。(组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管) 超一流管理什么三流管下级(靠职权);二流管同事(非正式领导,个人影响力);一流管上级(准确定位,艺术);超一流管自己 超一流企业卖什么 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准(或文化) 绩效管理是企业各层管理者的共同责任 绩效管理是企业各层管理者的共同责任(续) * 绩效计划 绩效辅导 绩效评估与反馈 绩效激励 1 2 3 4 公司战略 1 绩效计划 制定公司、部门、个人目标 反复沟通、建立共识 绩效辅导 观察与记录 中期评估与调整 辅导与反馈 2 绩效评估与反馈 个人绩效评估 组织绩效评估 沟通、共识 3 绩效激励 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展 4 绩效激励 是根据绩效评估的结果,实施绩效奖励政策,包括薪酬激励、晋升、发展手段等。同时,也可以根据评估的结果,对绩效欠佳的人员进行酌情分析,并进行差别性管理,包括在岗培训、岗位调动等。 绩效辅导 是指上下级之间对绩效完成情况、绩效与能力的差距展开充分讨论的过程。管理者通过反馈让员工了解自身的工作进展,辅导时基于反馈基础之上的一种双向式讨论,着重培养能
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