汽車企業轉型ERP實施第二階段.ppt

××汽车企业转型第二阶段 2004年4月22日××汽车有限公司财务总部业务改善推进部2 目录 题目页数议程3 财务背景4 公司财务现况7 第二阶段建议13 政策与流程19 缩短关帐周期（CCR）和企业资源计划系统（ERP）20 组织机构校准和变革管理39 工作大纲50 准备阶段51 东风有限需具备的技能52 企业转型56 人员58 关键成功因素69 前提假设70 附件A　东风有限人员配置73 附件B　延后的项目范围103 3 议程本文意图：介绍东风财务背景高度概括介绍现阶段东风汽车有限公司的财务流程设置与系统使用状况讨论项目第二阶段介绍对项目第二阶段的提议为项目第二阶段提供业务实例（Business Case）对东风有限最终需要选择的解决方案或替代方案进行讨论，包括：系统组织流程和步骤制定下阶段计划讨论需要考虑的问题介绍下阶段的行动和可递交成果回顾企业转型讨论所需的人员安排和顾问配置 财务背景5 背景合资前的东风汽车公司：2001年，东风汽车公司在全国范围内发行企业债券来改造公司的信息系统财务信息系统是其中一个重要子项目新的东风汽车有限公司成立后，具备了国际公司背景：公司的企业目标、管理方式和未来事业计划都有很大转变新管理层对财务信息和流程管理都提出更高需求因此, 东风有限开始针对其财务会计作业、系统应用现状和整体组织结构进行了“现状调查与评估” 6 计划23 –中期业务计划成长两倍的销售量和收入乘用车：从2003年的74,000辆到2007年的300,000辆（经销商从100发展到400）商用车：从2003年的226,000辆到2007年的320,000辆（经销商从90发展到300）在职工总数稳定不变的情况下单位员工的生产量提高了一倍无工厂关闭经营增长两位数的营业利润从2004年的8[%]到2007的10[%] 包括集中采购学习两个合作伙伴建立“学习的文化”学习和实施“全球管理实践”提供教育培训和基于业绩的评估和奖励7 东风有限现况–三个主要发现分散化的经营 40家子公司和35家东风有限报告实体(部门和工厂) 的财务作业各不相同；在其提交的财务报告中使用的会计科目，会计程序和会计流程也各不相同。不一致的系统 东风有限内部使用的软件、硬件、数据库和相同系统的版本存在较大差异以利润中心为重点所有子公司、工厂和报告部门都是利润中心，但尚无集中管理的中央采购或销售部门对价格进行控制。经营业绩在实现利润的基础上进行单独评估。8 1. 分散化经营问题：不一致的会计流程和执行没有标准政策和步骤集中管理当地科目的使用不一致的会计科目：每家公司单独使用会计科目且科目彼此不匹配实例：许多子公司用相同科目代码记录不同科目内容子公司依据其个别解释记录费用科目研发费用在一些企业记录在管理费用下的销售费用中而在其他企业则被记为生产成本的一部分在商用车(卡车)厂，所有“工资”成本，包括管理和销售人员的成本，都记为生产成本，与此同时所有“福利”成本都记入管理费用鉴于营业税和销售税的影响，销售折扣、奖金、佣金、回扣、促销和广告费用都直接从下月销售收入中扣除。虽然从缴税管理角度可以接受这种处理方法，但它仍旧和《集团报表和会计准则手册》以及国际会计准则手册的原则不符。目前没有可用于细分记录上述项目的辅助帐，因为出于税务压力上述项目不在账面上反映。一些专业厂把家具、电脑和软件都费用化而非资本化当总部需要不同问题的相关数据时，只能分别进行收集9 1. 分散化的经营(续) 实例(续): 经常忽略记录关联公司交易抵销所需的具体信息在记录公司代码和名称时没有标准方法没有标准政策规定关联公司交易应在何时被记录、也没有规定关联公司交易的冲突应在何时被解决月底总帐和辅助帐关帐时间不协调销售辅助帐的关帐时间通常比其它辅助帐晚，导致关联公司交易调整的诸多问题如果产品由一家工厂销售到市场后被其它子公司购买，没有相关的关联公司交易信息被记录下来后果: 时滞–每月“加总”(不含关联公司交易抵销) 需要11到14天；年度合并需要2到4个月缺乏财务控制以致管理决策能力不足没用对科目、政策、流程和解释的集中管理较低的会计数据“透明度”缺乏知识资源，即“专长”（“Know How”）各部门的财务人员之间缺少沟通10 不一致的系统问题: 所有40家子公司和35家东风报告实体(部门和工厂) 选择和管理使用自己的信息系统对信息技术的支出、软件选择和版本更新没有集中管理没有标准成本系统支持生成利润率报告，也没有标准预算软件目前使用的财务系统多是独立界面，无法满足同时处理多套GAAP帐目、货币和会计科目的需求实例: 多数财务系统是独立界面软件多数财务系统间没有接口界面，数据输入需求大量人力参见下页的系统细分报告后果: 财务和信息技术人员因为专业“语言”（科目、系统和接口界面）不同，使得其专业技能无法在