织造子集团母子公司管控体系设计方案(终稿).ppt

目 录 目 录 织造子集团组织变革和管理创新内容包括5个方面，一般应分阶段进行推进 目 录 管控模式设计包含两个方面的问题 按照集分权程度的大小，母子公司管理分为财务、战略和操作三种基本模式 不同的管理模式有着不同的结构和目标 三种管理模式在发展目标、母子公司关系、管理手段等六个维度上都有着各自的特点 集团管理模式之一：财务管理型 财务型管理主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排 财务型管理模式的采用，需要总部投资决策水平的极大提升，同时要建立严密的财务监控体系和风险预警体系 财务型管理模式的优点和缺点 集团管理模式之二：战略管理型 战略型管理模式，考核与管理重点一般集中于下属公司的董事会或总经理 战略型管理模式的采用需要强化下属业务单元的独立运作能力，总部的业务管理功能将同时弱化 战略型管理模式的优点和缺点 集团管理模式之三：操作管理型 操作型管理模式，要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心下延至下属公司的职能部室 操作型管理模式的采用，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系 操作型管理模式的优点和缺点 操作管理型、战略管理型和财务管理型三种不同的管理模式综合对比 针对上述三种基本管控模式的优缺点并结合子集团实际情况，我们又设计出两个中间类型的管控模式 织造子集团集团管理模式选择的主要要素 织造子集团企业文化和管理风格也直接影响管理模式的选择和应用 各子公司的战略地位、发展成熟度与资源相关度是我们选择管控模式的最核心因素 根据这三个维度，我们建立了如下的分析模型来对子集团未来的管控模式做出合理选择 我们建议，对织造子集团下属的子公司采取战略操作型管控模式，并明确子集团总部和下属子公司各自的定位 根据织造子集团战略操作型管控模式，将织造子集团总部定位为三大中心 总而言之，织造子集团的管控模式应该是一个以战略为导向，以管理控制系统为核心，以组织结构为框架，以流程和制度为基础的动态系统 目 录 织造子集团母子公司责权划分应遵循以下四项原则 织造子集团每个层次需要进行明确的责权利界定 战略型管理模式按照集团总部与下属子公司的定位，有着不同的权限划分 对于各种职权，我们需要进行明确的定义 采用战略操作型管控模式的集团总部与子公司间的权限划分 采用战略操作型管控模式的集团总部与子公司间的权限划分（续一） 采用战略操作型管控模式的集团总部与子公司间的权限划分（续二） “集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”是织造子集团成功运作的基本经验 组织的高效运作还需要系统的管理程序、有效的激励机制的支持，在组织结构确定后，我们将对部门进行明确的职权划分，并对组织体系的关键支持系统提出相应的配套优化方案 目 录 我们希望通过对织造子集团组织结构优化方案设计达到如下目标 优化设计原则和要求 织造子集团组织结构优化设计遵循的基本原则 战略对织造子集团组织结构设计提出的要求 业务流程对织造子集团组织结构设计提出的要求 内部人员对织造子集团组织结构设计提出的要求 外部市场对织造子集团组织结构设计提出的要求 优化设计建议 织造子集团在逐步向专业化生产企业集团发展，管理模式宜采用集权为主、适当分权的管理模式，子集团总部、职能部门和子公司相结合的混合型组织形式将是较为适宜的选择 组织责任体系设立具体建议 部门职责描述 设计部门职责描述的基本原则 董事会职能 战略投资委员会职能 审计稽核委员会职能 薪酬绩效委员会职能 集团办公室 人力资源部 审计监察室 战略发展部 财务部 资金部 采购部 销售公司 生产管理部 研发中心 动力设备部 物流部 目 录 织造子集团的管控体系应该是一个由战略管控体系、财务管控体系、人力资源管控体系组成的“集成的管控体系” 织造子集团战略管控体系构成 织造子集团财务管控体系构成 织造子集团人力资源管控体系构成 研究子集团发展方向，审核子集团发展战略，并形成意见 负责子集团重大经营决策的研究与审核，并形成意见 对子集团提出的重大投融资项目进行审核，并形成意见 对子集团年度投资计划及经营计划进行审核，并形成意见 该委员会形成的最终决议对子集团战略及重大决策拥有一票否决权 战略投资委员会职责 由总裁、副总裁及相关部门人员组成 战略投资委员会人员组成 领导制定子集团内部审计制度及计划 领导子集团内部审计部门(包括总部和下属业务单位审计)的日常工作，有效地行使子集团内部审计的职能 负责子集团总部内部审计工作 确保子集团经营活动和财务活动符合有关法规要求 制定子集团的审计规章制度和体系 主持制定子集团审计规划及年度/季度审计计划，主持对子集团重大