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第八章 组织结构 一、什么是组织结构 【案例】苹果计算机公司的一连串组织转变 苹果计算机公司是1976年由乔布斯(Steven Jobs)和沃滋耐克(Steven Wozniak)两个工程师建立的生产个人电脑的企业。公司在建立之初，设立了职能性的各部门，如销售与市场部、采购部、工程部、生产部等。 到了1982年，公司聘请了施卡莱(John Sculley)任首席执行官来管理，当时由于业务量增加以及包括Macintosh 等多项电脑产品的引进，在各个职能部门之间出现了许多沟通和协调的问题，施卡莱决定改为以产品为基础的组织结构。 然而，施卡莱的改革带来了更多的问题。  到了1985年，由于当时电脑行业的不景气加重了苹果公司的组织问题，使得公司不得不考虑再次进行改革组织。苹果公司重新以功能来设计组织结构，例如所有的电脑产品的生产都由一个管理团队来控制，而不再由各分公司自行管理。 苹果公司尽管作了组织变革，仍未能有效摆脱困境，施莱卡因业绩差于1994年被免去了首席执行官的职务。 新上任的首席执行官斯宾德(Michael Spindler)，支持发展低成本而使用方便的新电脑产品，同时继续裁员和简化组织结构。 1995年，由于新产品销售状况良好，精简的结构起到了作用，苹果公司重新获得了竞争力。 1、组织结构的定义 组织结构教科书把它定义为，如何对工作任务进行分工、分组和协调合作。 也有的书把它定义为，组织为了达到目标而对人员进行工作分配、控制、协调和激励的正式权力关系系统。 具体来讲，组织结构一是决定了组织内部控制系统和正式报告关系，包括层级数和管理者的指挥跨度；二是决定了组织运作规则，包括沟通、合作与整合的操作方法。 2、组织结构的要素 组织结构的基本要素是指建立组织结构要考虑的关键因素，这就是工作专门化、部门化、命令化、控制跨度、集权与分权，正规化。 工作专门化是劳动分工的一种具体方案，它是将工作任务分为若干部分，每个人专门从事其中的一部分，而不是全部。 工作专门化的优点是，任务简化有助于员工改进技术、增强技能、从而提高工作效率； 缺点是当生产变得复杂化和周期变化快时，专门化会导致难于有效地组织生产活动；同时，工作专门化相当程度上限制了员工多种能力和创造力的发展。 部门化是劳动分工的另一种方案，它可以根据工作分类的性质不同，也可以根据生产的产品、市场和地域不同，来设置组织的各个部门，以便使共同的工作可以协调配合。 按工作分类性质不同来设置部门，是职能部门化设置法； 而按产品、服务的不同来设置部门，则是事业部门化设置法。 部门化的好处是可以集中处理某一领域的工作，有助于提高产品质量和服务质量，而且相同工作岗位的员工在一起方便沟通，出现问题也容易群策群力处理。 但是部门化分工有可能使组织层次增加，部门重叠设置，容易使运作成本增加，带来沟通不畅，甚至还会引起为争夺资源的冲突而破坏内部合作。 命令链实际上是指从上到下的领导与被领导、指挥与被指挥、报告与听取报告的关系。命令链有助于组织建立权威和控制系统，使组织的活动有序地进行。 控制跨度是指一个管理者指导多少下属，指导的多称为控制跨度宽，指导的少称控制跨度窄。 宽幅的控制跨度有利于减少管理成本、加快决策；但其缺点是过宽就不能提供足够的领导和支持。 窄幅控制幅度可以加强管理者对员工的指导和控制，有利于整合不同职能的活动；但容易造成管理层次增多，导致沟通困难、决策迟缓和员工自主性缺少。 集权与分权是指上级与下级之间权力享有的程度，上级较多地享有权力就是集权，下级较多地享有权力就是分权。 一般而言，集权有利于指挥调控，以及对重要问题的迅速处理；而分权有利于调动下级的积极性，让更多的人参与决策，可以提高决策与执行的质量。 集权与分权都不是绝对的，在当今世界复杂多变的激烈竞争环境下，企图以一种固定的权力模式来应变是愚不可及的，一个组织应当根据需要来录活集分权力，才能适应环境需要。 正规化是指组织中的工作实行标准化的程度，具体而言也就是使用规则和标准的操作程序来控制组织活动。 正规化高可以有加强组织中个体之间的协调，从而提高组织严密性和使工作质量得到保证。作为协调机制，正规化具有比使用权威控制成本少的特点。 但是过度正规化会限制员工的创造性适应环境的灵活性，降低组织的活力，从而也限制了组织本身的变革和发展。 二、传统组织结构的基本形式 明兹伯格认为任何组织都有先分工后协作的机制，否则就难以正常运转，而组织的协调机制有五种类型：一是相互调整；二是直接指导；三是员工在生产过程中技术标准化；四是产品生产的程序标准化；五是产品本身的标准化。 传统组织结构的形式有许多种，一般常用的有三种，这就是简单结构、官僚结构和矩形结构。 简单结构是非常小的企业组织的特点，它的分工程度