分享-年终绩效考核与 绩效面谈.pptVIP

绩效改进的四个要点 意愿。员工自己想改变的愿望。 知识和技术。必须告诉员工要做什么并如何去做。 气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。 奖励。知道行为改变后会获得奖赏，员工就容易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。 绩效管理最关键之处 让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的业绩要求和KPI。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。 绩效管理面谈的步骤 明确面谈的目的、程序；首先由部属对照年初指定的工作计划目标简要汇报一年工作。注意聆听，将感情部分与事实内容区分开，澄清不清楚之处，总结和提供反馈；经理对部属年工作绩效定性定量加以评估；以年度工作目标依据，举例说明每一个你希望讨论的要点，指出从其他经理和外在客户得到的相关反馈；商讨绩效中潜在的可改进之处；确定改善绩效所需要的知识/技巧。行动计划；辨认/双方同意绩效改善之行动（包括培训、辅导、新的经验等），互相理解和达成一致，听取部属建议，增强参与感，以所计划之行动表现出兴趣、责任。讨论并澄清部属发展的需要及期望；填写“年度绩效面谈记录表”；确定部属年度绩效考评等级；双方同意来年的工作计划目标，并完成“工作计划目标表”；“年度绩效面谈记录表”副本交部属；商定下次面谈的时间、地点； 成功的面谈应做到 建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去，而是为了改进未来。明白告之本次面谈的目的。对照目标/标准逐一讨论，进行绩效评估，并说明考核评分的依据，一切以数据说话。肯定部属的优点，共同确认贡献和需要，改进目前/未来的不足之处。面谈是双方沟通的过程，倾听是沟通最好的方法。勿将考评与工资混为一谈。避免算旧帐。不要与他人做比较。给部属发言及说明的机会，不要打断部属发言。尽量不要说教，不要罗嗦。具体指出与你要求较接近的事例。谈话期间不受干扰。谈话中心应是绩效本身而不是其他。客观提供部属建设性的改进方法。让部属了解把重点放在对未来的展望，共同指定新的工作目标。谈话结束应是鼓励，使部属满怀信心离开谈话地点。面谈一旦出现以下情况应立即停止，并待下次继续再谈；彼此信赖瓦解；主管或下属有急事要离去；下班时间到了；非常疲倦，精神难以集中；预先确定的目标在结束之前未能达到； 绩效管理的机制保证 1．注重实绩的人力资源甄选机制（实力） 2．实施适量淘汰的人力资源竞争机制（压力、 竞争力） 3．建立利益共同体的协作机制（合力） 4．推行“工作—学习”的创新机制（活力） 5．营造全员责任环境影响机制（责任力） 6．依靠规范制度的约束机制（群体动力） 7．以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力） 8．完善社会化的保障机制（安全与保障力） 面谈前 应做什么？ 经常与下属进行关于绩效的沟通 普及人事考核的基本知识 考核下属前先对自己的绩效进行考核 鼓励下属对面谈进行准备 不应做什么 教训员工 不与员工进行必要的沟通 怎样改善干部的绩效考核面谈？ 面谈中 应做什么？ 热情鼓励下属参与面谈 评价绩效时不要涉及人格、行为举止的因素 聚集在过去的工作表现和今后发展 对考核结果进行具体解释 主动倾听下属的意见 深入讨论制定的双方都能接受的工作目标 对理想的表现要给予强化。 不应做什么 将人事考核与工资等晋升工作一并谈论 只强调不好的那一面 只讲没有认真听 表情过于严肃 对某个错误喋喋不休 强迫员工在任何问题上一致 将员工与其他员工进行具体比较 面谈后 应做什么？ 经常与下属交流工作经验 定期对员工工作表现进行分析冰河及时提供反馈 以工作绩效为标准，确定奖酬系统 不应做什么 不与员工进行沟通 不及时把工作绩效和信息及时反馈 忽视员工对奖酬系统的意见。 怎样改善企业的绩效考核？ 目前企业在绩效考核方面存在的问题有哪些？ - 绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系。 对考核工作的组织与实施不够规范，严谨。 绩效考核的内容指标建构不够完善。 对考核结果的运用与处理方式不当。 改进的方法和思路举例 1．让绩效考核思想深入员工（注意：这里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。 2．进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。 3