基于业务模式的组织体系与绩效设计框架-新华信正略钧策-2005 0928.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * 产品管理部 一、产品管理：产品定义（商业设计+关键特性+版本规划）；开发支持 二、产品市场支持与业务支持 三、人机工程 四、发展研究与规划：技术预研与规划；产业发展研究 五、产品规划：集团产品规划；股份公司年度产品发版计划 * 平衡记分卡具备“平衡”的特点即： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部－客户和股东 内部－流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果－利润、市场占有率 动因－新产品预研投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量－利润、员工流动率 定性－客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期－利润、销售收入 长期－市场竞争力、赢利能力、客户满意度、员工能力与素质 * WHAT/HOW/WHO 根据公司的战略目标重点，进行关键成功要素和关键绩效指标的分解——内部运营维度 战略目标 流程、制度的规范性、合理性 规范完善业务流程 建立、完善相关管理制度、工作规范 建立和完善内部交易系统 建立和完善采购、物流系统 建立和完善信息技术平台 建立和完善人力资源管理系统 提升人力资源管理体系 完善薪酬福利激励体系 完善绩效管理体系 建立和完善内部管理体系 明晰部门、岗位职责，及时更新 内部协作满意度 富有远见的制定信息技术规划 完善员工招聘工作 加强员工培训 员工满意度 完善的内部管理 劳动生产率 产能利用率 存货周转率 流程、制度的规范性、合理性 (同上) 绩效管理体系实施 公司级关键绩效指标KPI（5个） 关键成功因素（KSF） 示意 运用以上方法，对其他两个维度进行分解。最后，形成公司级ＢＳＣ 财务类指标 客户类指标 内部营运类指标 学习与成长指标 EVA 客户满意度 产品合格率 员工满意度 …… 客户流失率 劳动生产率 员工流失率 部门协作满意度 生产计划完成率 培训计划达成率及效果 合同按时完成率 产销率 专利申报项目完成率 定单完成率 新产品开发计划完成率 技术攻关项目完成率 老客户保留率 新产品计划销售收入完成率 信息系统建设 新客户开发率 新产品开发周期完成率 人力资源队伍建设方案实施 产品退货率 材料合格率 先进管理方式/方法的引进及推行 市场占有率 认证（ISO、3C）通过情况 ．．． 品牌建设 安全事故 客户管理 供应商管理 ．．． 理赔金额 绩效管理体系实施 ．．． 管理体系建设 示意 第四，根据公司BSC，确定各机构（责任单位/部门）的业务重点，并运用同样的方法，形成各机构BSC（即其绩效计划）及对应的目标值初步方案 分解示例：XX事业部级BSC分解示例 （续下页） 示意 （续上页） 分解示例：XX事业部级BSC分解示例（续） 示意 第一次总裁的关键点和风险点 1.业务组合：深入分析公司产品、市场和客户能够使公司明确下属业务单元和管理部门的关键着力点； 2.价值中心定位：准确的价值中心定位将使公司资源分配能集中在产品开发和市场营销等主要流程上。 关键点 风险点 1. 相关数据准备不足，只能粗略估计，后期还需补充相关依据 2. 业务定位如果不合理将导致公司业务方向产生偏离； 3. 资源配置不合理将导致公司运营系统无法有效运转，绩效计划有效性得不到支撑。 目 录 一、正略钧策对用友组织与绩效优化的理解 二、基于业务模式的组织体系设计框架 三、基于业务模式的组织绩效设计框架 四、第一次会议的关键点的确认 第一次总裁会需达成的结果 结果一：明确公司业务组合策略： 不同的业务组合定位决定了该业务的销售、服务和实施都有所区别，有了准确的业务定位（每项业务的产品和服务比），公司才能明确各项业务对于不同责任中心的意义，从而对于该责任中心的价值定位作出判断。 结果二：明确责任中心价值定位 只有明确了责任中心价值定位（利润、成本、费用中心等），公司才能对不同责任中心实施差异化的资源配置，并制定科学合理的绩效计划。 = = 完 = = * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 以e-HR为例，金蝶通过不同的套件为成长型企业提供不同需求层次的产品，目前定位于以提供产品为主的综合型供应商 综合 单一 供应商管理软件产品线宽度 供应商e-HR业务模式 产品 服务 金蝶e-HR市场定位 行业 客户规模 客户类型 需求层次 高、中、低端产品 中小企业和集团企业 制造业、金融业、电信、服务、基建、制药、高新技术 各种类型的成长型企业 金蝶e -HR市场细分 在未来金蝶将充分利用自身产品和资本市场优势，加速拓展中小企业市场，打造软件产业合作伙伴生态链，并将通过并购提升自身盈利能力 加强中小企业市场拓展 大力渗透市场，增加出货量，增大产品授权许可证收入 以金蝶KIS版为契机，全面采取分销方式