GS公司绩效考核绩效考核论文范文.doc

1 引言 1.1 研究背景 随着我国入世的进一步深入，企业面临着越来激烈的国内和国际市场竞争绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩工作的数量、质量和社会效益工作能力、工作态度含品德进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。有限公司始建于一九九年，注册资金万元整，公司位置座落于，公司位置座落于天津市东丽区军粮城，位于天津空港国际物流中心与天津港之间，距空港十公里，距天津港二十公里，距铁路专用线五公里。毗邻京津唐高速、唐津高速、津滨高速，辐射京津、华北、东北、西北等主要地区距铁路专用线五公里。公司拥有露天货场，封闭仓库千平方米，办公楼方米，大型龙门吊车台，吊力10-40吨，先进的全自动卷板开平设备套，开平厚度1.2mm-25mm，开平宽厚最宽可达2300mm，年销售钢材100万吨。主要经营品种：热轧卷板、开平板、冷轧板、中厚板、花纹板等钢铁材料。主要国内一级代理钢厂：唐钢、太钢、鞍钢、泰山钢铁等国内大钢厂，在与国内主要钢厂建立稳定的供求关系　　公司 3.2 GS公司考核体系存在的问题 Gs公司员工的流动性较大，有50%的新进员工平均四个月就离职。这不仅增加了公司对人力资源的培训成本，而且影响了公司工作的连贯性，对公司的发展造成了很大的负面影响。据资料显示公司的平均工资从九八年刚成立时的680元到现在的1150元，已经有了较大幅度的增长。与钢材市场的其他公司相比，GS公司的工资水平也处于中等水平。 人员流动很大，而营销人员占相当大的比例。人员流动情况如下图 图3.2 人员流动情况 只有二十几人的公司却有如此高的流动率，且仍有上升趋势这不仅浪费了公司的人力资源成本又影响了工作的连续性，对公司的发展很不利，经调查研究，公司的绩效考核存在很大问题 。 问题具体表现在以下几个方面： 3.2.1 绩效考核体系不存在 公司考核体系不存在，考核工作不健全。所有考核指标的落实、监督都由总经理一人承担。同时公司每周、每月、每年的具体工作任务，只有公司经理清楚，中层、基层员工每日只要做好领导安排的工作即可。根本没有具体的考核制度来考评员上是否符合公司的要求，是否符合公司整体目标。不健全的主要方面在于公司仅有的考核是对营销人员的月考核，没有对其他员工进行考核。同时绩效管理职责不清，缺乏培训:缺乏有效的绩效管理流程及制度。这些表现造成了公司人员选用比较随意，员工在工作中积极性不高，办事效率较低；公司仅有的考核成了走过场，流于形式:评选先进成了“轮流坐庄”。公司组织结构不合理，没有设立人力资源部门、绩效考核体系不存在和绩效考核工作不健全这三方面的表现己经严重影响了公司的正常运转，公司总经理总是在抱怨公司的员工不能积极工作，而员工则认为公司的目标与个人工作联系的紧密性不够，不能把员工的利益与公司目标联紧密系在一起。 3.2.2 考核指标欠科学 GS 公司由于受公司规模的限制，没有设立专门的人力资源部门，也没有绩效考核的专门人才，因而绩效考核指标体系设计不明确，对定性指标也没有明确的评价标准和客观尺度。对营销人员的考核也只停留在对业务量的考核上，而且这种考核也与业务量不直接挂钩，仅仅体现在业务的奖金上，这严重挫伤了员工的向更高的目标努力。而钢材市场内的多数企业都把绩效工资与员工的业绩结合起来，使业绩与薪酬直接挂钩。以营销人员为例，正泰物资绩效工资0.1元/吨，而GS公司是“分工不分家”，业绩突出的发放奖金。但随着绩效的增加使得收入与绩效的增加不成正比，工资与绩效指标联系不明显如下图可以看出绩效与工资的关系。 图3.3 工资与绩效联系对比表 由图3.3可以发现，随着绩效的不断增加，GS公司营销人员的工资与其他公司营销人员的工资就相差就越多，考核与企业的目标联系明显弱于其他公司。这使得公司员工对工资福利待遇不满，挫伤了他们向更高目标努力的积极性，使的人员尤其是营销人员的流动很大。 此外，公司的考核基本都是总经理进行考核，经理不是营销人员的直接上级，对营销人员缺乏全面的了解，而且考核容易产生首因效应。这就造成考核只是根据员工的营销成果来进行，对营销人员的职业道德、工作态度、客户关系等难以详尽了解。因此考核使员工尤其是营销人员对公司大为不满，离职率居高不下。 3.2.3 缺乏考核反馈 GS公司管理者没有将考核结果反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从