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评鉴中心的九大实施要点 1 在BEI过程中聚焦行为事件 7 科学的测评是基于统计规律上的 10 信度与效度 11 附：一份完整的文件筐测验材料 13 背景信息 21 附录A 27 附录B 29 文件框测验设计所需材料 31 评估中心测评要素及其评分标准 32 无领导小组讨论测评材料示范 33 评价中心概述 36 评价中心起源 41 性格与工作的搭配 42 个人评估报告 43 测评报告 44 案例参考：评价中心例子 48 评价中心总结报告举例3——一个理想的服务中心经理候选人 52 专栏1-2 评价中心 55 专栏4-2 性格测验在组织管理中的应用 57 来源：成事在人——人力资源管理新思路 评鉴中心的九大实施要点 杜微妮 评鉴中心是有机地利用多种测评技术定性、定量地判断测评对象特定资质的过程。通过对情境的模拟，观察测评对象实际发生的行为反应，以实际发生的行为为依据对测评对象做出判断。在北美和西欧，评鉴中心在军事和商业上的成功运用已经有了半个世纪的历史，但在中国尚处于萌芽阶段。评鉴中心技术是上海人才有限公司的核心竞争力之一，我们为企业提供的人力资源解决方案，80%以上都是基于测评技术，所以，我们的解决方案被称为基于测评的人力资源解决方案。而其中的测评技术，80%以上都是评鉴中心技术。我们服务的企业多数为大型国有企业和著名外资企业，也包括少数大型民营企业。在长期的研发和客户服务实践中，日积月累，我们总结出实施评鉴中心的九大要点。这些经验之谈，是书本上根本找不到的。 图3-1为上海人才的评鉴中心实施流程。 图3-1为上海人才的评鉴中心实施流程。 评鉴中心的九大实施要点如下。 在有限的时间内，测评指标不宜过多 为了保证测评结果的准确性，测评的指标不能太多，否则就可能因为测评师关注的内容过多而无法对关键指标做深度挖掘，从而影响了测评的效果。 曾经有一家公司要求我们用1天的时间测21个资质。客户想要提拔3名分公司总经理，希望他们能在集团公司担任更加重要的职位，但是对他们的定位不是很清晰，于是就请了我们去做一个评鉴中心，看看这些人的优势、劣势到底在什么地方，将来怎么对这些人定位。客户知道我们有一个中国本土开发的通用管理资质模型，要求我们用1天的时间将模型中的21项资质都测一遍，我们觉得如果按照客户的要求做，测评结果一定是浮光掠影，达不到客户的期望。而且通用管理资质模型中有些资质对于基层和中层的管理者显得更为重要，到了这3位测评对象这样的级别也就不是那么重要了。可是客户还是坚持，于是他找了另外一家咨询公司。 1个月后他们又来找我们了，说先前他们找的公司测得一点也不准。我们告诉他，其实可能并不是测评师或测评工具本身的问题，指标太多是根本问题。 于是我们通过对客户方几个高层的逐一访谈，并分析了我们的资质库，终于锁定了6项关键指标，用了整整1天的评鉴中心顺利完成了施测。 要选取能够测评的指标进行施测 有些资质可以通过测评的方式在很短的时间内了解个八九不离十，但有些资质比如诚信正直，必须通过长时间的观察才能得出较为准确的结论，这些资质较难通过测评的方法考量。 曾经就有一家美资企业让国内某家测评机构为他们测评诚信正直这项资质。这位客户通过猎头找到两个销售经理的候选人，他们希望了解一下这两个候选人的该项品质。测评是告诉客户，根据经验，诚信真正是一个很难通过测评得到正确结论的资质。可客户还是坚持要测。于是，该测评机构还是同意测了。用了3个情境模拟设置了很多的障碍，结果仍然觉得不是特别有把握。没有把握说这个人不好，就干脆写的模糊一些。这样的话，测评的意义也就不大了。 有些指标不适合用情境模拟测评，而要用其它测评或评估的方法测量 比如威信，即受下级或同事的尊重、敬佩的个人品质，就不能通过情境模拟测量，因为在现实生活中，影响别人对自己尊重和敬佩因素太多，而威信的建立通常需要一定的时间，所以通过观察在情境模拟中短暂的外显行为很难看出这个人在现实生活中是否具有很高的威信。如果要考量这个资质，360度评估中的同事评价以及下属评价不失为一种好方法。我们发现，不少拥有高资质的人才一定在企业中拥有很高的威信。有一个国内知名做物流运输的企业就曾经让我们测过两位高层管理者的威信。其中一位管理者在情境模拟中表现相当出色——在工作会议模拟（business meeting simulation）中表现得很有号召力，大家都听他的，在角色扮演中也是一个人际理解不错的人，可是威信却不如另外一位管理者高。提交报告之后，客户方的老总告诉我们这样一个信息：表现出色的管理者刚进公司不久，大家对他还不是很了解；而另一位则是公司的老员工了。所以觉得我们测得特别准。 再比如，成就动机就适合用结构化可计分的访谈测量，个人价值观就适合用心理测量的自我报告的问卷测量。 选择最适合的情境模拟测量 比如分