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你到底想要什么？ 一、公司背景情况介绍 W公司是国内优秀的通信设备制造业上市企业。是国内集光通信领域三大战略技术于一体的科研与产业实体，国家高技术研究发展计划成果产业化基地，在推动我国信息技术的研究、产业发展与国家安全方面具有独特的战略地位。历年来，该公司承担了我国该领域“863计划”的绝大部分重点课题，90％以上的科研成果均已转化为产业。 2001年后，通信行业随着网络泡沫的消散，面临行业性冬天，该公司为了在国内外通信公司的激烈竞争中，留住自己的核心人才，并将创新、服务、尽责、共同发展的企业精神落实到具体的管理制度中，以培育自己的核心能力，希望引进职业化管理体系，推动员工的行为的职业化水平，并建立专业化的员工职业发展通道。 二、公司所面临的问题 王瑞是W公司分公司的老总,手下有100多名知识型员工。这一天，王瑞愁眉苦脸地找到他的老朋友、企业咨询专家张朋，诉苦说：“没想到自己办公司这么麻烦。不知为什么，我们总是在节骨眼上发现有些重要的事情没做好，或者根本还没做。事实上，也总是在事后，才发现这些事情本应安排专人具体负责的。公司也有这个条件，因为我们的工作负荷还不是很重，很多人都在干着不怎么重要的事情。” 张朋给王瑞倒了一杯茶，招呼他坐下，然后试探着问：“是不是你的员工们在国有单位待惯了，松散惯了，不习惯现在的工作方式。或者，缺乏工作主动性。” “不是！他们都是我的老朋友、老伙计，不存在松散怠慢的问题。这些人综合素质非常高，无论工作能力还是职业道德都没说的。而且，目前的情况他们也很着急。”王瑞的回答很干脆。“那就是你老板的问题啦。为什么不把工作提前安排好呢？”张朋开起老朋友的玩笑来。 “也许吧。但我不可能将太多的精力放在分配任务上，我还有大量其他的事情要做。告诉你吧，我现在真有些焦头烂额了，顾得了这头就顾不了那头。”王瑞显得很是无奈：“哎，你能不能帮我一个忙，帮我整一个东西，把这乱七八糟的局面理顺一下？” “帮你物色几个高水平的精英人才？”“不！我们的人水平够高的了，2/3都是硕士，且出自名校，还有博士。我不缺人才。”一提起员工，王瑞的回答就干脆利索充满自信。 “那你要整个什么东西？”张朋的兴趣上来了。 “就那么一个东西，你看，我的员工虽然学历高，但都是工科或者计算机出身，懂技术，却不懂管理。怎么着让他们提高一下，规范一下，不仅管好自己的事务，还能从整体上兼顾一下其他，搞清楚每个人应该干什么，或者是……这么说吧，”王瑞用手比划着：“反正是不能再这样有些事没人干，有些人没事干。” “整份培训计划，把员工们系统地培训一下？” “不是，他们正分期分批地培训着。我们有很详细、很系统的培训计划。你知道《华为基本法》吧？那么个类似的东西也许行。”王瑞不知道怎么说才好。 “《华为基本法》不是一下子就能出来的，也不是任何人都能出的，再说对你们也不一定合适。“张朋摆出专家的架子。 “知道，我也不一定要哪个。我是想要类似的东西。” “修正规章制度？” “不是，我们早就有，非常先进。”王瑞摇头。 “业绩考评方法？”“不是。”王瑞继续摇头。 “薪酬计划？”“不是。”王瑞还是摇头。 “你到底是想要什么呢？”张朋有些不耐烦了。 “说实话吧，我也不知道我要的究竟是什么。” “那你这不是难为我吗？还是有意开玩笑？”张朋又好气又好笑：“自己都不知道要什么，我怎么帮你呢？” “真不是开玩笑。不是这样的难事我找你做什么？拜托，帮帮忙吧。”王瑞特认真。 望着王瑞严肃认真的表情，张朋陷入了沉思。送走王瑞后，他思考了好几天。 一周后，张朋抄起了王瑞的电话：“我知道你的要求了。你需要我为你的公司做一次详细的工作分析，为每一个人编一份‘职务说明书’。将公司所有的工作整理一遍，分级分类，明确职务，明确职责，将每个人要做的事情固定下来，每个人的主要职责区分清楚，再详细确定每个职务任职人员的任职资格。以后，举凡涉及到人与岗的事情，都可以‘职务说明书’作为参考评定标准。你看行吗？” “非常正确。我要的就是这个东西。到底是行家，一下子就点到了龙的眼睛上。”电话那头，王瑞大喜过望。 三、华恒智信咨询顾问分析及解决思路 （一）华恒智信咨询顾问分析 清晰岗位所承担的职责，确保岗位的人员做正确的事情，降低失误成本“一要做正确的事情，二要正确地做事情”，很明显，事情是否正确具有决定性的作用！而事情错误给企业带来的失误成本远远高于“做错事”造成的失误成本。最大限度地减少岗位人员因职责模糊而存在的“扯皮”的现象，降低运作成本，利用科学的方式与方法将岗位的职责划分清晰，并且将各任务的来龙去脉呈现出来，特别是众多衔接点的清晰界定！从而最大限度地减少岗位因职责模糊而存在的“扯皮”的现象。 （二）华恒智信咨询顾问解决思路 华恒智信咨询顾问建议采用“基于流程的三层面工作分析方法”，基本思路是：承认组织存在公司