BV高绩效供应链链系列讲座-成本降低和成 本规避.pptVIP

成本降低和成本规避- 定义和澄清、核心问题、案例 供应链管理系列讲座 主要内容 概要 定义和澄清 核心问题 案例分析 OCS是世界领先的智能卡研发、生产和销售的公司。OCS公司2001年进入中国，建立了SIM卡生产制造基地（下称公司名为OCS中国），并发展为OCS公司主要的SIM生产基地。随着SIM卡市场销售价格的越来越低，公司面临巨大的成本压力。 在OCS中国2006年底的管理会议上，采购经理就2006年采购成本控制作了年度报告。包装材料和MRO物料都取得了超过10%的成本降低，但是塑胶卡由于市场价格已经相当透明且已经低于供应商赢利底线，成本降低不到5%，这使整体成本降低没有达到本地采购物料成本下降10%的目标（2006年采购部门成本降低的计算是：[2006年价格-2005年底价格]X2006年采购量）。但是采购经理在汇报中指出了2006年完成的几个重要的成本控制的工作： 1．开发了一个新的塑胶卡生产厂的原材料供应商。一直以来，塑胶卡生产厂的原材料本地供应商只有一家，其在原材料供应价格谈判中处于强势地位，限制了塑胶卡成本的进一步降低； 2．将常用MRO物料的采购集中于一家代理供应商，简化了采购流程，在降低了采购成本的同时也降低了管理和运作成本； 3．在所有的塑胶卡供应商中实施了新的价值控制管理流程。通过改善流程，提高工作效率，降低管理和运营成本；控制各个环节的质量和报废，提高了塑胶卡的生产成品率。为2007年的成本降低打下了基础。 4．改善内部供应链管理流程，简化物料和供应商管理流程，加快新物料和新供应商开发，为2007年成本控制打下了基础； 5．由于2005年年底和2006年年初国际石油价格上涨，导致塑胶卡和包装材料供应商原材料价格上涨，供应商多次提出要求上涨价格，采购部通过艰苦和强硬的谈判，抵制住了供应商的要求。 但是总经理对采购经理的汇报非常不满意：首先没有达到2006年成本降低的目标；其次，上述的成本控制的工作无法作出正确评估，没有相关数据支持，结果不可预测；然后，抵制供应商价格上涨是理所当然的。 管理者和采购经理的困惑 管理者和采购经理的困惑 案例反应了采购成本管理中存在的哪些问题和冲突? OCS中国的采购经理在工作中存在哪些失误和不足? 采购经理应该如何应对总经理的不满和质疑? 概 要 采购及供应链管理部门正面临越来越大的压力,降低成本,提供达到自己组织成本降低的底线. 对于这项任务是适当分类的各种类型的削减成本及其在公司的经营预算和损益措施. 一般来说,降低成本有两种不同类型:“硬”性成本降低和”软性“成本规避. 不过, 这两种情况没有一个公认的用于追踪和适用于公司财务状况的定义或方法. 定义和澄清 成本降低 CAPS年会与会者基本上一致认为,成本降低(“硬”性)可以定义为(或其主要特征为): - 与去年同期相比基于恒定量购买产品/服务的节约; - 以直接追溯到损益的行动; - 直接减少支出或可以直接减少支出的过程/技术/政策的改变; - 程序的改进,产生实际的可衡量的成本或资产的减少; - 评估现有产品或服务的合同协议,或程序,以确定潜在的可以降低成本的变化; - 与前12个月采购项目相比的净减少价格支付, 或使用了成本较低的替代品 (如: [旧价格-新价格]*采购数量). 成本规避 成本规避是一个比较难定义的类别,其常见的定义有: - 成本规避是这样一种成本降低,对于基于历史结果没有降低成本的产品/服务,它尽量减少或避免了可能的价格上涨而对公司底线的影响; - 当增加产量/产能而没有增加资源的开支,一般而言, 成本规避节省的费用,都用在了处理日益增加的数量/产出; - 成本规避包括不立即降低成本或资产的流程改进,但所提供的好处是通过改善流程效率, 员工生产力,改善客户满意度,增强竞争力等.随着时间的推移,成本规避往往成为成本节省. 定义和澄清 试列举一些成本规避的实例. 思 考 定义和澄清 对于供应链管理专才的一个重大的挑战是如何正确的量化成本规避,使无形的节约变为”真正的”节约. 定义和澄清 定义和澄清 一个量化成本规避的模型 Bills: 单据; Meters: 表格; Contracts: 合同 Data Capture: 获取数据; Data Analysis: 数据分析 Corrective Action: 改善行动 有些行动与成本或价格相关,但既非成本降低,也非成本规避. (注意与上