项目群管理与项目评价…….pptVIP

NPV经济学概念 概念：把所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失。 净现值越大越好，这意味着项目的收益会超过资本成本，即将资本进行其它投资的潜在收益。 试比较项目1与项目3的NPV，说明了什么？ 应用贴现因子到项目1 用8%，10%，12%就算NPV 8% 2111 2365 2421 10% 1720 1818 1716 12% 1356 1308 1070 3.12.5 内部回报率(IRR) ★也叫内部收益率（internal rate of return）：也被称为时间调整收益，是指在当前现金流入值与初期投资完全相等时的折扣率。换句话说，内部折扣率就是在当前净值等于零时的折扣率。 NPV和IRR不是项目评价的完整答案 总的评价还应该考虑提供现金流资金的问题 尽管项目的IRR可能指出项目是有利润的，但从项目获得未来收入的可靠性远低于从投资到银行中获得的收益 还应该从整体上考虑任何在组织的财务和经济框架内的项目 3.13 风险评价 ★风险管理是对项目目标的主动控制。首先对项目的风险进行识别，然后将这些风险定量化，对风险进行控制。 ★国际上把风险管理看作是项目管理的组成部分。风险管理和目标控制是项目管理的两大基础。 3.13.1 风险标识和排等级 ★风险分析的常见方法是利用可能风险的检查单来构造项目风险矩阵，并按相关的重要性和可能性划分每个风险的等级。 3.13.2 风险和净现值 ★在项目相对有风险的情况下，常见的做法是使用更高的贴现率来计算NPV。这种增加费用或风险附加费可能取合理安全项目额外的2%或相当冒险项目的5%。项目可以使用评分方法按高、中、低风险来分类，并为每个风险类指定风险附加费。 3.13.3 成本效益分析 ★相对来讲，更复杂的评价风险的方法是考虑每种可能出现的结果，并估计该结果出现的概率及该结果相应的值。 3.13.4 风险剖面分析 ★力图克服成本效益分析均衡法的某些缺陷的一种方法是使用灵敏度分析来构造风险剖面。 3.13.5 使用决策树 ★决策树分析由评价从决策点开始的每条路径的预计收益组成。每条路径的预计值是每个可能的结果乘以出现概率的值之和。 3.14 其他方面的可行性 法律可行性（侵犯、妨碍、责任等） 社会可行性（社会环境、自然环境、社会效益等）:包括政策可行性等 SWOT分析:(Strengths/Weaknesses/Opportunities/Threats) 技术可行性 风险 资源 现有技术 趋势 开发能力 操作可行性 运行环境 操作人员 组织环境 分析过程及实例 分析过程：围绕技术可行性、经济可性性、操作可行性，从过程、方法、工具三方面入手 实例:工资管理系统、图书馆管理系统、网上购物系统 开发计划 甘特图 3.15 可行性分析报告的撰写 目的 资料准备 内容 格式 小结 项目应该从战略、技术和经济的角度去评价 经济评价包括标识系统整个生命周期的所有成本和收益，包括系统的开发和运行，并检查总效益值是否超过总投资 未来的钱的价值不如手头上现在拥有的同样的钱的价值，因为它可以用来投资并获得利息 小结 未来回报近似估计的不确定性降低了现在度量的实际价值 可以使用贴现现金流技术来评价考虑了利率和不确定性后的未来现金流的现值 成本效益分析技术和决策树为评价期望结果和可供选择的决策中作出选择提供了工具 第三章 项目群管理和项目评价 项目群及项目项目群管理 可行性分析 风险评价 3.2 项目群 D.C.Ferns:为了获得利益,用协同方式管理的一组项目,而这些项目不能进行独立的管理 单个项目只有与其他项目结合后才能进行准确的评价 项目群分类 战略项目群:几个项目共同实现某个战略,如组织合并 商业周期项目群:在固定的资金总量的情况下,同一个策划周期内的项目的集合,必须划分优先程度和紧急程度 基础设施项目群:将相关部门的共通的需要统一而实施的项目群 研究和开发项目群:多个研究性的项目,同时兼顾长期和近期的效益,定期评审 创新伙伴关系:技术产品只有和其他产品协调才能得以应用 3.3项目群内的资源分配(1) 项目群经理与项目经理 项目群经理 项目经理 许多同时项目 每次一个项目 与技术资源的个人关系 与资源类型的非个人关系 需要最大化利用资源 需要最小化资源需求 项目趋于相似 项目趋于不同 项目群内的资源分配(2) 项目共享资源 项目A 项目B 项目C 项目D 资源W X