【经理谈判能力与技巧】.ppt

经理谈判能力与技巧 谈判的基本策略 时机策略 方法方位策略 变通策略?  时机策略 时机策略? 　　把握适当的谈判时机。具体可分为忍耐、出其不意、造成既定事实、不动声色地退却、以退为进等。 方法方位策略 　　方法方位策略主要包括合伙、借势、以攻为守、得寸进尺、交叉射击等。 合伙，是为了努力争取各方面对己方行动的支持而采取的联盟策略。 借势，是利用人们想与权威联系的心理，将问题与权威人士等结合在一起而占据优势。 以攻为守，是领导者在谈判时，在枝节问题上许愿让步，却在主要问题上获得效益。 得寸进尺又称蚕食，就是想取其尺利，而每次谋其毫厘，一口一口地吃，稳扎稳打，最后到手。 交叉射击是借用炮兵术语，就是让第一发“炮弹”落在目标前方，第二发“炮弹”落在目标后方。此后，“炮弹”在目标前后的落点不断向目标逼进。 变通策略 　　领导者谈判的结局，通常有三种方式： 以己方力量逼对方让步： 这可能一时取胜，但不是合作的态度，会给双方今后的交往带来负面影响。 彼此妥协： 可使问题得以解决，但也可能双方对结果都不满意。 自己让步： 总有“输”的感觉，不利于继续合作。? 　　 领导者运用创造变通的策略时，应注意双方共同确认必须面对的现实及共同利益，随时以诚恳的态度修正自己的行为态度和观念。双方共同创造变通的方法，每位成员都参与解决问题，为完成自己的责任而热心工作。如有必要，双方可请都能接受的其他组织人士充当中介入，以便通过第三者找到公平的解决办法来。 谈判的语言技巧 　　领导者要在谈判中获得成功，除了应具备正确的立场、观点，较高的政策理论水平和一定的专业知识、经验外，还必须有高超的语言技巧，即包括倾听技巧、发问技巧和应答技巧等构成的动态系统。 一、谈判通则 1、管理者的责任 所谓经营是指有效地运用人力、物力、财力和信息等资源，竭力实现组织目标的行为。管理者最重要的任务是完成组织的理想目标，设法领导组织: 掌握组织内部的人际关系。 带动他人或得到他人的合作，激发部下的工作意愿。 对立的火种，可谓永远不熄。致力于充分的沟通，一面与其它部门进行协调。 有些对立产生于管理者与本部门或其它部门的上司之间，或与其它同行的利害冲突上。身为管理者切不可对此种对立状况采取逃避态度，否则，发挥不了群策群力的效果，导致经营业绩下降，管理者本身的领导能力也必受到质疑。 只有管理者充分地培养出谈判、说服的能力，才可能化解与周围的对立，创造有利于业绩提高的形势。 2、何谓有能力的管理者 真正有才能的管理者，必然也是谈判、说服的专家。 完全不考虑对立的立场，往往会引起愤怒的反抗。 管理者位居合作体系枢纽地位，必须认识到借助组织的力量，事实上就是仰仗他人帮忙。 不论个人素质多么高，假如无法靠巧妙的手腕而赢得诚恳的协助，就没有资格扮演真正的管理者角色。? 即使处在对立状态中，也能获得对方的合作与协助，扮演好管理者的角色，非借助谈判与说服的能力不可。 3、双方合作基础 设定位置 共同基础优先，对立问题居后 应促使对方注重整体利益 3.1、设定位置 把要求的内容分成必须实现（基本目标）及可视情况有所让步（非基本目标）两种。 制定最高上限（开放位置）与最低下限（下降位置），即最高限度可要求到什么，最低限度可让步至何种程度。 谈判、说服前，应先设定自己的位置，即预先告知对方最高限度的要求事项——开放位置。最高限度的要求不可能完全被接受，但是谈判、说服正由此开始。 在谈判开始时，不要提及下降位置，必须等到妥协至不可能再妥协时才可说出。 3.2、共同基础优先，对立问题居后 假若谈判之初，基本目标已经发生对立，这时若彼此各自坚持、互不相让，事情很可能由此全面瘫痪，甚至可能因此而造成更尖锐的对立，带来无穷的后患。 谈判开始对立情形就非常明显，发生对立的部分最好暂且搁下，改从其它的共同点着手进行谈判。努力使小地方也能意见一致，如此将感受到内心想法的共鸣，从而缩短谈判双方的距离。或者设法在其它问题上取得协议，则使双方对立的主要问题，有可能出现让步的征兆。 3.3、应促使对方注重整体利益 部门不同，相关利益也不同，甚至互相对立，这是很自然的现象，但如果一味采取自我本位，恣意坚持自己的主张，势必将无以顾全组织的目标。 管理者的原始角色即为解决对立，以使整体组织获得更大的利益，因此在互相坚持己见的对立之后，应超越“部门”的