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ABB公司的规模与业务? ABB公司是瑞典工程集团ASEA与其瑞士 的竞争者布朗—博韦里公司（Brown? Boveri）于1988年合并后成立的，后来又 增加了70多家公司，形成现在的ABB巨 人，在高速火车、机器人和环境控制方 面，这家公司都是世界的领先者。? ABB公司是一家国际化的大型设备制造 商，产品涉及从运输机械、自动化工程 设备到发电、输电、配电的多个领域， 年销售额达到290亿美元，其经营规模比 著名的西屋公司 （Westinghouse）还大。 ABB公司的组织结构? 对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，你 如何加以组织？? 这家公司需要经常性地将经营业务从一个国家转换 到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技 术和产品。? ABB公司大约有100个不同国家的经理，在其董事会 的领导下，经营着原来的国内公司，这些经理大部 分是其所工作国度的公民。? 公司配备了65名全球经理人员，将他们组织到8个集 团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装 置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个 电力事业集团，即发电、输电和配电集团 。 怎样实现资源与技术的共享？? 组织结构怎样促进高级经理利用其他国 家的技术。? 一个领导ABB美国业务和自动化集团事 业的德国人——格哈特?舒尔迈耶，如何 使用ABB瑞士公司开发的技术服务于美 国公司的汽轮机制造？? 或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密 歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂？? 能否建立起一个共享的机制？ 第七章 组织理论与组织结构? 组织职能 （Organizing）:建立一个正式的 权、责关系结构,设置一套有效的运行规 则与程序，或修改、调整现有的组织结 构,使之更有效运作的活动过程。? 在组织内分配和协调工作任务与资 源，确定权责范围促进共同努力， 实现组织目标和取得1+1 2的系统效 应的过程。 一、组织理论：? 1.合理分工与有效协作：? 分工带来的经济优势：? 提高熟练程度；? 减少培训费用；? 充分发挥每个人的专长；? 标准化工具与操作帮助低技能的人完成复杂的任 务。? 通过提高工作效率与质量，降低人工成本增加效 益。? 部门专业化是劳动分工理论在组织结构中的具体 运用。 有效协作是分工优势得以实现 的保证：? 分工的细化使生产过程分散在多个地点和多个 员工的工作中，如果不能互相配合便会抵消分 工的效率甚至使工作过程瘫痪。? 分工过细的弊端：工作变得过于单调、枯燥以 至产生厌烦情绪。工作的价值与意义变得模 糊，工作本身失去了乐趣。? 把握好分工的“合理尺度”，处理好业务分工、 工作量分配、合作关系的协调是组织职能的基 础工作。 2?管理幅度与管理层次：? 管理幅度 （Spanofmanagement）：指主管 人员能够直接指挥、管辖、并有效协调与控 制其工作的下属人数。? 管理层次 （AdministrativeLevels）：由于受 到时间、精力和个体能力的限制，主管人员 直接管理的人数总是有限的，超过这个限 度，管理效率会随之下降 ，需要委托他人分 担其工作和责任，增加一个管理层次。? 当管理幅度已定时，管理层次与组织规模成 同方向变化；当组织规模已定时，管理幅度 与管理层次成反方向变化。 影响管理幅度的因素： 组织层级：组织高层的管理幅度较小而基层的管 理幅度较大。? 工作能力：考虑主管人员 自身的领导能力和下 属人员独立工作的能力。? 工作条件：办公、通讯条件及工作任务的相似 性程度。? 组织环境：稳定的外部环境和规范化程度高的 内部运作有利于扩大管