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对话平衡计分卡 作者:苗祥波　来源:中国管理传播网　日期:2003-02-19　点击:200 ????仅仅从财务指标衡量企业业绩合理吗？罗伯特·卡普兰教授给出了更全面的衡量体系。他的平衡计分卡(Balanced?Scorecard)?理论被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理学说。????罗伯特·卡普兰(Robert?S.?Kaplan)教授将于今年3月来中国演讲，上海人才有限公司的苗祥波先生对卡普兰教授进行独家采访，了解平衡计分卡的来龙去脉。?????苗祥波（以下简称苗）：在平衡计分卡之前，你的研究主要集中在作业成本法(Activity-based?Costing,?简称ABC)方面，这方面的研究对平衡计分卡概念的形成产生了什么影响？????罗伯特·卡普兰（以下简称罗）：在1986年出版的《失去关联性：管理会计的兴衰》(Relevance?Lost:?The?Rise?and?Fall?of?Management?Accounting)一书中，我指出全世界公司组织当时使用的管理会计体系中存在两大缺陷。首先，标准的成本体系在将间接成本和支持成本（管理费用）分摊到单个的产品、服务和客户时难以发挥作用。这样的错误分摊会在对单个产品和客户的利润水平进行衡量时造成严重偏差。其次，传统的业绩衡量体系仅仅关注财务方面的指标，而没有衡量那些驱动未来财务业绩的非财务指标。20世纪80年代中期，企业界正在引进日本的管理新方法，如：全面质量管理、JIT生产方式、雇员授权和弹性生产等。原有的财务体系对企业在采用这些管理新方法之后所带来的能力提高无法量化衡量。????作业成本法解决了前面所说的第一个问题，采用这一方法的公司已经可以把间接成本和管理费用精确分摊到使用这些资源的单个产品、服务和客户。作业成本法也可以将成本不按部门和责任中心计算，而是按照具体活动和流程计算。????平衡计分卡则解决了前面所说的第二个问题。虽然作业成本法可以记录活动和产品的成本，但不能测量它们所创造的价值。平衡计分卡提供了一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架。????所以，这两种途径——作业成本法和平衡计分卡实际上是两种非常不同但却互补的工具。前者关注的是生产和为客户提供产品与服务等作业活动的成本，后者关注的是公司组织如何通过活动创造价值。?????苗：作业成本法是关于财务要素的管理，而平衡计分卡是关于量化的衡量。财务要素管理和量化衡量都注重“硬性”指标。那些“软性”方面，比如管理风格对公司业绩的影响你如何看？????罗：在使用作业成本法和平衡计分卡体系获得了量化信息之后，管理风格对于下一步采取行动起着关键作用。经理们现在可以不再仅凭想法和直觉，而是根据数据和事实采取行动。作业成本法和平衡计分卡的实施将会增加公司内部的开放性和透明度，如果公司里的管理风格是能够容许这种开发性和透明度存在的，那就不会使用歪曲或不充分的成本和业绩衡量体系模糊事实。?????苗：从1992年在《哈佛商业评论》上发表的第一篇关于平衡计分卡的文章到2000年的《战略中心型组织》，你和诺顿博士已经把平衡计分卡的概念从业绩衡量工具发展为一种战略执行工具。你认为平衡计分卡的下一个发展阶段是怎么样的？????罗：我们目前还没有什么根本性的突破。平衡计分卡从业绩衡量体系转变成为一个用于战略执行的新管理体系，的确是一个重大的突破。眼下，我们继续致力于提高平衡计分卡管理体系，更进一步向无形资产的测量和管理以及组织流程方向深入。我们同时把平衡计分卡的应用范围向新的组织形式拓展，其中包括非赢利组织、公共事业、卫生保健、风险投资和董事会。?????苗：在你的文章和书中，所有案例都来自西方公司。但越来越多的亚洲公司现在也开始或打算开始使用平衡计分卡，你对这些亚洲公司有些什么建议？他们可以避免西方公司在使用平衡计分卡过程中遭遇过的哪些问题？????罗：我们知道不少亚洲公司已经成功地使用平衡计分卡推动组织变革。中东、印度、新加坡、马来西亚、中国香港和日本都有不少成功案例。所以，平衡计分卡的成功决不局限于“西方企业组织”。成功的重要主题是张开双臂欢迎公司内部的开放性——让所有员工一起帮助组织实现既定目标。同时，成功实施平衡计分卡需要强有力的领导和高层管理人员团队的承诺，员工密切关注这些高层经理是否完全相信并身体力行他们要求员工参与的行动。高层经理必须愿意沟通组织战略，并对非财务指标、而不仅仅是财务指标采取行动。?????苗：在西方，平衡计分卡不仅受到企业的欢迎，还受到政府机构和非营利组织的欢迎。然而在中国，目前平衡计分卡在这一领域的应用几乎还是空白。你认为政府机构和非营利组织在使用平衡计分卡时的注意因素是什么？