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IT企业 打好核心人才保卫战 离职员工是公司未来再招聘最合适的人选　　从人才总量来说，IT行业基础人才近年有一定积累，大约有500万以上。而核心人才所占的比例相对不足，本科8年以上工作经验、硕士5年以上及博士学历人员占总量不到7%；且符合条件的人中也不一定都在做行业核心业务。因此，IT行业核心人才的紧缺与行业高速发展的矛盾，造成了市场对核心人才的争夺战日益激烈，人才挖角甚至导致人才竞争的极端事件层出不穷。针对IT行业激烈的人才挖角战，人力资源管理者们应该采取哪些应对措施保护自己的核心人才？　　● 让好“马”敢吃回头草：用友的人力资源理念是：“核心员工稳定的重要原因就是中庸、宽容的企业文化，关注人、尊重人、大家平等相处的工作氛围。”以总裁王文京为代表的管理团队没有架子、平易近人、心态开放。而人力资源部也秉承公司文化，平时注意观察总结每一位员工的特点，尽量多给员工发挥才干的空间、不轻易辞退员工、让好马吃回头草，善待离职人员等。　　IT业发展比较快，工作节奏强、压力大。对工作自主性、创造力要求比较高的高科技人员来说，适当缓解压力、提高工作生活质量对凝聚知识型员工有不可替代的吸引力。特别是公司敞开大门，欢迎在外面“闯”了一两年之后，又重新回来了的员工，对内部员工有较好的教育意义。离职员工实际上是公司未来再招聘最合适的人选。同雇佣新员工相比，企业再次雇佣离职员工的成本仅为前者的一半左右；同时，在投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草的老马”的生产率比那些“新人”高出40%左右。　　● 支付竞争力薪酬： 对于每一个职位，市场都有平均薪酬，这是人才接受工作的下限，也是一般的薪酬水平。然而，对于核心人才而言，他们所创造的效益，远远高于企业员工平均效益，要确保其薪酬水平与其创造的价值相应，甚至不能低于意欲挖角的竞争对手的出价。　　对员工的尊重，首先就表现在对员工劳动价值的认可，这种认可又首先表现在付给员工的劳动报酬上。优秀的工作成果，需要优秀的人才来创造；优秀的人才，就需要有竞争力的薪酬来吸引。这是规律，要么是当期的，要么是长期的，形式也可以是多样的。　　● 建立职业管理机制：微软采用了双重职业途径。为了留住技术人才，微软也曾采取将技术过硬的技术人员推到管理者岗位上的方法，但这对那些只想呆在本专业而不愿担负管理责任的技术人才来说并没什么吸引力。于是，他们在技术部门建立了正规的技术升迁途径，承认他们并支付相当于一般管理者的报酬。同时，为了使不同的职业部门之间建立起可比性，微软还在各个专业设立 “技术级别”。这些级别既反映了技术人才在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历。这一方案不仅满足了核心技术人才的需要，也提高了他们的忠诚度。　　● 进行个性化人才激励：不能认为一种有效的激励方式可以激励所有人；也不能认为一个人可以用一种激励方式持续激励，所以，HP比较关注核心员工的个性化需求。让有的员工到他理想的区域去工作；给有的员工有学历进修的机会并按不同情况调配工作时间或报销一定费用；帮助有的员工调动他的家属；给需要的员工更多的休假，让有的部门或员工参加一定级别的年会，享受圣殿般的颁奖感受；给一线经理部分资金预算，让他们对部门内出色的表现给予及时激励。这就要求经理及人力资源部门要保持与核心员工的经常性沟通，及时把握核心员工的思想脉搏。　　“人心不同，各如其面”，每个人的需要是不同的，在一定程度上，对坐久了人的奖励就是让他站起来，而对站久了的人的奖励就是让他坐下去。对人的激励主要基于对其需要的满足、给予他认为最有价值的东西。　　● 帮助达到工作和家庭平衡： 3M公司在这方面就做得非常成功。为了方便员工处理生活事务，公司将一部分场所租给了银行、洗衣店、汽修公司、旅游公司等服务性企业。这样，公司员工就可以很方便地干完“私事”，从而有更多的时间、更集中的精力从事工作。3M公司还邀请员工家庭成员参加高层员工的培训，向他们解释这些员工工作的艰辛，并希望取得他们的理解和支持。这些措施促进了核心人才个人乃至其家庭对企业的忠诚。所以人力资源部对核心人才及员工的关注，也应更加多样化，更加适应社会价值观的变化趋势。　　● 做好人才储备：IBM所有的高级经理都有一门必修课——“接班人计划”。接班人计划是IBM非常重要的管理文化，其目的并不是一定要接谁的班，而是在贯彻这个计划的过程中，培养和锻炼有潜质的后备人才。IBM的“新人→专业人员→领导人→新时代的开创者”梯队培养模式，为有潜力的员工提供“换跑道”的机会；公司要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。他们在上任伊始，都有一个硬性目标，确定自己的位置在一两年内由谁接任，三四年内谁来接，甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。公司有意让员工知道公司发现了他们并