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从ELN实施看实现卓越企业培训的七要素 天合光能是一家民营企业，2006年12月在美国纽交所上市后两年内，员工从800人迅速增至近6000人。德勤的报告显示，天合2007年前的三年平均增长率为27600%，位列亚太地区高科技企业发展之首。随着公司业务的快速增长，人力资源工作如何更科学高效地开展、培训管理者如何带领企业向学习型组织发展成为主要挑战。 　　领导力 　　对于任何企业来说，一个部门负责人展现出的领导力须涵盖三方面：一、确定未来方向；二、确定组织文化；三、明确组织成员价值观。 　　一个没有培训传统的企业，首先要培养培训意识，制定目标。天合光能的目标是成为行业顶尖的培训组织！这个目标不能泛泛而谈，要具体到每一层面，在哪些方面、做到何种程度都要有清晰的界定。 　　在遵循公司文化的前提下，培训部门进一步提炼出了部门文化，这种文化必须足以支撑天合光能成为顶尖的培训组织。由此，我们提出了“荣誉、欢笑、学习”的价值观 ，并将其赋予了充分的内涵阐释后，在日常的工作实践中进行细化。 　　部门或者产品的战略规划 　　天合培训部在做部门规划时，须保证员工的全面参与并进行充分讨论。 　　在ELN帮助经理、员工正确认识培训作用后，我们很快调整实施策略，让ELN担当针对特定对象完成系列课程的工具，这不仅在阶梯人才培养体系方面作出了贡献，同时保证以低成本运作发挥阶梯人才培养体系的最大成效。 　　过程管理 　　培训部门借鉴行销方式推出ELN产品。我们在公司内部宣传栏、食堂等区域投入大量广告，将海报张贴到内部潜在客户可能到达的公司每个角落。并在ELN实施前，制订整套的管理流程与制度，举办4次说明会，参加过说明会的客户方可申请账号，以此保证所有学员清楚使用规则。 　　在激励学员的学习热情方面，通过邀请公司高管颁发优秀学员奖牌，请优秀学员现场分享等来达到激励目的。同时通过海报和公司内刊《天翼》等形式宣传学员成就。ELN负责人还会通过下列方式提醒学员学习情况： 　　。每月中期：以“小闹钟”方式提醒后进者加油……定期编制报表，月末邮件通知全公司，ELN月报表中包含必要的学习数据和TOP10榜单，鼓励大家积极使用ELN.。对使用率较低的学员给予关闭账号的处罚，将释放出来的账号给新进员工，保证账号的使用频次。 　　我们在管理ELN过程中，根据培训整体业务战略和用户情况，始终保持制度创新。2009年6月推出T币制度，并在过去两个月中取得成功。这种以学时累积积分换取奖品的方式，极大地激发了学习热情，仅6月份单月学习数据就超过前五个月的总额，7月又在6月的基础上翻倍，这都表明了过程管理的重要性。 　　以客户为中心 　　我们认为只有改变心智模式，在职能模式下拥有服务心态，才能让培训以更能为员工和公司接受的方式，迅速担当起员工发展和公司发展的重任。我们把培训部当成培训公司来经营，培训产品不再借助行政命令或权威让员工被动接受，而是将培训对象视为客户，发自内心地研究客户的需求。这个客户便是天合公司的所有员工。 　　在以客户为中心的前提下，培训部各成员虚心接受客户建议，以此作为完善培训工作的渠道，消除了部门成员的负面情绪，推动了工作的持续改善和创新。 　　关注员工 　　人才对一个事业体极为重要，如何激励员工全情投入是管理者最重要的课题之一。笔者认为需要在两方面予以关注：一、工作参与；二、工作环境。 　　从组织的角度看，工作参与是激发员工动机的关键，也是建立运作模式优势的主要基础。ELN工作人员完全独立地负责该产品，其他人（包括高层，各个经理和员工）都是受ELN影响的相关人员，这使得其在自己完全主导的工作项目上，获得了自我成就感。 　　上述提及的工作环境，更多的指赋予其人性化的无形力量。人性化，也就是尊重他人的愿望、爱好和行为方式等，提供使人心情舒畅健康的环境和条件。这是任何员工都期望的。 　　知识管理 　　知识管理就是为实现显性知识和隐性知识共享提供途径，利用大家的智慧提高培训部对客户的应变能力和产品服务的创新能力。这里谈到的知识管理并非扩展到全公司，还仅限于培训部范围内使用。 　　从ELN工具引入公司开始，负责人一直分类存档所有相关活动的文案、邮件、海报、影像资料等，保证知识的延续性，不受个体离职或者转岗的影响。 　　业务结果 　　没有结果的行动都是无效的，前述6个方面的努力都是为了得到预定的结果，我们用“以终为始”的思维方式进行倒推来设计工作路径，即能明显的展现和控制结果的发生。 　　培训业务结果在传统操作中较难被公司和各部门认可。除了常被各公司放入KPI的人均培训时数、培训预算控制、培训体系建设等，我们还关注和开发了其他一些业务结果，如ELN学习分享会、学员学习报表、学员排行榜、T币财富积累等，直接或间接地向公司各阶层展示结果。 　　另外，得到外部其他机构的广泛认可也是业务