万科一线公司年度重点工作计划制定.ppt

一线公司重点工作计划制定 具体操作指引 2008.12 V-SPORTI 战略执行系统 一线公司V-SPORTI流程 年度重点工作计划制定的具体时间表 前期准备 -- 成立年度重点工作计划制定小组 V-SPORTI 战略执行系统 1. 确定战略重点 – 集团输入信息 集团指导方向 - 对各一线公司未来经营目标要求（运营管理委员会） - 2009年度三大工作重点（集团管理层） * 以提升项目的市场竞争力为核心的业务能力提高 * 以简政强兵为核心的人才队伍建设和组织结构调整 * 以发展为核心的未来发展安排 - 郁8条心得讨论 1. 确定战略重点 – 市场输入信息 市场情况 - 宏观市场预测 - 城市发展规划 - 竞争对手情况 - 供应商情况 公司情况 - 项目情况 - 竞争优势、劣势 - 销售预测、运营计划 分析过程参考工具：5C、SWOT、PEST、其它 总结分析，提供可供选择的战略方向（不多于三个） V-SPORTI 战略执行系统 具体步骤 总经理方向访谈（安全越冬，均好运营） 定出各项目经营目标（与集团运营管理委员会确定的） 各专业口访谈，完成经营目标的风险、要解决的问题 汇总、归纳 中高层会议，确认公司重点，确定战略图 具体步骤 – 定出经营目标（财务管理） 根据集团运营管理委员会讨论，确定公司的经营目标，完成战略图中的“财务角度”部分 把公司经营目标分解到各项目，并标示出比重较大的项目，作为访谈重点 集团的目标是公司必须达到的稳健目标（ 50%可能性达到），还应根据当地市场情况，制定一个挑战性目标（ 30%可能性达到），指导公司做好两手准备，保持发展能力建设的灵活性。制定根据有： - 当地市场容量增长率 - 竞争对手发展状况 - 公司在竞争对手中的位置及希望明年处于什么位置 - 公司明年可售资源的最大量 具体步骤 - 各专业口访谈（总办主持） 访谈顺序： 财务 -〉营销 -〉事业部 -〉工程管理 -〉其他业务部门 -〉总办 主要访谈问题： 明年经营目标中的主要项目有。。。，在你的专业领域，要完成这些目标，要抓住哪些客户、满足客户什么需求？“客户角度” 每个项目的困难和风险在哪里？如何解决这些困难，明年具体可以做什么？在管理制度、流程、能力上要做什么？ “内部和学习成长” 人员和精力投入是否要在各项目中做调整？ 在对市场和竞争对手的分析中发现的劣势（根据5C、SWOT、PEST、等），有需要明年着重提升的吗？“内部和学习成长” 须注意的地方： 引导被访者着眼于明年切实可做的事，防止务虚的谈话 帮助被访者把要做的事情按流程、能力梳理成项目，形成工作重点 跟被访者讨论各项目共通的需求，整理出有共性的重点 每人访谈不超过2小时，模版见Excel工作表中第二步模版 具体步骤 – 汇总归纳（总办） 分别在客户、内部角度、学习成长部分，根据各业务口的工作重点，归纳出部门间共通的项目，如，跨部门的流程、制度建立，都有需求的能力建设，等。 每部分归纳成不多于5个战略主题 具体步骤 – 中高层会议，确定战略图（总经理主持） 部门经理级以上会议，对归纳后的战略图进行最后补充、定稿 会议过程： - 快速回顾市场、竞争对手分析小结； - 快速回顾集团工作重点； - 快速回顾郁8条心得讨论； - 讨论战略图初稿是否要做减法； - 讨论战略图初稿是否要做加法； - 针对跨部门项目，确定引领部门和参与部门，达到部门协同。 会议时间不超过半天 见Excel工作表中第三步模版 武汉万科09年工作重点战略图（初稿） 武汉管理层对战略图讨论的初步反馈 改变了原来制定工作重点的出发点：不再单从集团下发的指标出发，而是从武汉公司的经营目标出发，目标明确 使计划的制定更聚焦了 思路清晰，帮助了思考 让各部门充分发表意见，参与公司整体的讨论，不是从上至下，领导说了算 2. 转化战略 – 衡量指标分解（定量KPI） 2. 转化战略 – 衡量指标分解（模版） 2. 转化战略 – ××公司年度重点工作计划（模板） V-SPORTI 战略执行系统 3. 组织协同 - 在整个组织各层面展开公司KPI 3. 组织协同 – 部门KPI值和工作重点的确定 3. 组织协同 – 部门分解工具（分三步) 3. 组织协同 – 员工沟通 利用不同渠道持续沟通，使信息送达 领导人会议 总经理随机拜访 定期的全员沟通会 学习午餐和非正式的讨论 内部局域网 HR部门组织的宣传 万科月刊 其他 V-SPORTI 战略执行系统 5. 回顾与学习 – 会议体系 5. 回顾与学习 – 月度回顾内容 确定战略重点 (Strategy) 市场情况 公司情况 集团战略方向 2. 转化战略 (Planning) 战略图