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戴爾電腦研究報告 貝斯 于 May 04, 2003 at 07:46:39: 貝斯營利模式研究社 全體社員研究報告社員：凌 惇 總經理 評論：劉 助 博士 戴爾電腦是一家營利模式最完善的公司，它創造了許多歷史記錄，研究戴爾公司對深入瞭解營利模式有很大的幫助。研究社以營利模式做為研究工具對戴爾電腦進行分析，同時也以投資者角度評論現階段投資戴爾電腦的獲利性，以下是4月29日的報告。 戴爾電腦創立於1984年，隨即在1988年上市，當時股價為美元8.5，發行股數350萬股，市值大約為三仟萬美元。(今日市值為767億美元)戴爾電腦是在PC產業開始之際發展出來的公司，它在傳統電腦巨人雄據的電腦市場中，能夠切入市場參加競爭，主要原因是它解決了一個傳統電腦公司無法解決的重要問題：協助客戶瞭解電腦，包括購買及使用。傳統電腦公司對這個問題的解決方案不符合實際，既太貴又太複雜，無法解決電腦普遍化的根本問題，因此給戴爾一個切入點。傳統電腦公司習慣於大型主機及迷你電腦的服務方法，無法改變模式來適應新環境，譬如傳統電腦商每處理一個訂單，需成本250美元，當戴爾電腦改成以電話直銷時，其成本變成20美元，因此戴爾能解決這一個廣泛的問題，為客戶省下180美元，同時也讓電腦普及化。這就是戴爾電腦能在群雄之中切入電腦市場的主因，也是戴爾為整個產業創造的價值。由於它解決了這個問題，戴爾能降低價格，提高生產力，同時也給它許多議價的空間，例如付款條件，先收錢後付帳。提高它正面的現金流量。 一物都有兩面，有好處必有壞處，透過電話直銷最大的缺點就是退貨，如果退貨問題不能解決，電話直銷也行不通，戴爾因此必須有正確的答案才能獲利，戴爾利用電話把客戶服務做到淋漓盡致，客戶打電話進戴爾，對方的服務員永遠知道客人過去購買與使用的歷史，因此感到特別有信心，同時百分之80的問題都是雷同，解決起來都能夠滿足客戶的要求，因此減少退貨，退貨也就不成問題了。由於戴爾解決了這樣一個複雜的問題，它便創造了進入銷售電腦的機會。 有了機會之後，就要依靠建立獲利的營利模式才能生存或成長，以一個單價高，量大的產品做為主流產品的公司，它的CCF(關鍵競爭因素)是週轉資金，週轉資金的運用如果得當，它就有無限的競爭力，反之則必定無法生存或成長，戴爾在建立了它在PC界的一席之地後，就致力於週轉資金的管理，要週轉資金管理得宜，最重要的關鍵是客戶服務，因此戴爾在資源的配置上就把主要投資用在發展客戶服務(Call Center)上面，這一點是它的心臟，必需照顧好，換言之，戴爾只要照顧好心臟，其他的事情就變成枝節，不會影響大局。它也曾犯過很多錯誤，如筆記型電腦的錯誤產品，如進入零售通路等等，但由於主要關鍵因素(CCF)是客服及現金流而且都管理得非常好，於是這些枝節錯誤就不傷大雅了。 以定性的角度來看，我們觀察到戴爾電腦是以客服來取勝，由於它的存貨轉換率很高，所以廠房就不必太多，省去了大把的資金被綁在固定資產中，它的固定資產比例很低，比HPQ低8倍，也就是說要獲利一元戴爾需要一元的固定資產，而HPQ卻要8元。 從財務報表看來，戴爾的資源分配妥當，週轉資金有利於戴爾，固定資產投資低，借貸低，現金充裕體質很好，但是財報只反應過去，要估計它的成長潛力，仍需從年報裡面仔細研究。 我們讀戴爾的年報來確認公司是否仍然依照它的核心價值再發展，戴爾在年報中提了五大主軸，都是圍繞著客服來發展的，做為它所提的五大主軸是一、把電腦簡單化，二、客制化，三、讓客戶可以有一個專人來服務，四、以價值取勝，五、把電腦的品質與功效做好，這五大主軸都是為了讓客戶放心安心的工作。以上五點，我們確信戴爾仍然堅守著他優良客服，現金流量管理的核心業務，在可預見的將來，它仍然是一個好公司。 戴爾將來可能面臨的困難或危機有那些呢？電子產品的銷售生態可能的變化是戴爾電腦可能的危機，如果電腦網路化促使電腦家電化，則家電的行銷通路可能取代戴爾模式，那時戴爾必須往電腦服務方面轉型。過去幾年PDA的銷售通路逐漸被手機通路所取代，導致Palm陷入困境，即可借鏡。 但是要投資戴爾的股票，除了考慮公司的體質優劣之外，尚須考慮該股票價格是否高估或低估該公司的價值，如果戴爾的股票價格低估了它的價值，則是投資者買進的好機會，以貝斯營利模式來估算公司價值則需經過一番繁瑣的計算才能確認，我們就不在此處贅述。(完)