XXX公司人力资源集中管理暨内部控制报告.doc

X公司二〇〇九年人力资源内部控制报告 在公司近年来深化经营转型、逐步推进集中管理过程中，人力资源管理同集中管理一道统筹规划、同步实施、协同推进，积极发挥人力资源管理在促进公司“平稳运营、增效减亏”中的建设性作用，充分发挥人力资源在内部控制管理中的决定性作用。经过近两年的人力资源集中管理，现已收到初步成效，逐步建立和形成了一个体现科学发展理念、有效防范各类人力资源风险、符合现阶段经营管理实际、有利于推动保持公司平稳健康发展的人力资源集中管理体系和内部控制体系。 一、X公司人力资源集中管理和内部控制主要措施 （一）X公司人力资源集中管理历程 本着实事求是、积极稳妥、量力而行、尽力而为的原则，坚持边试点、边推进、边完善，循序渐进推进人力资源集中管理，逐步加强人力资源内部控制制度和体系建设，防范和化解人力资源风险，X公司自2004年起开始谋划实行人力资源集中管理和逐渐建立和完善人力资源内部控制体系。 X公司于2004年至2005年首先在X公司职能部门及成都本级宣导和推行岗位说明书，初步制定岗位员工任职标准、落实岗位职责；实行员工绩效考核，初步实施“岗-责-绩”匹配管理，拉开人力资源规范基础管理的序幕。于2006年统一下达全辖定岗定编指引，初步对员工编制进行统筹管理，引导机构关注人力产能和人力资源合理配置。于2007至2008年实行严格定岗定编管理，将编制下达至各三级机构，将薪酬核定到人头，实施岗位目标考核，全辖选调人员，下达减编过渡计划，逐步把过去存放于基层机构的人员进出、奖惩、升降、薪资福利管理等权限上收集中到X公司，增强人力资源内部控制效果，防范人力资源用工风险。于2009年实施岗位评估和岗位选聘，打破“大锅饭”，针对岗位相对价值、工作强度、任职资格等区分岗位贡献和价值，在X公司本级推行全员竞聘，将合适的人放到合适的岗位上，充分实现人岗的合理匹配，发挥最大效能；继续严控编制，依据保费规模、职均保费情况、利润等指标将编制下达到各三级机构；各机构职均保费、利润、赔付率等各项指标与薪酬福利紧密挂钩，体现效益导向、扶优限劣；实行全员绩效考核，月度考核与收入挂钩，月度考核、年度考核与年度收入、奖金挂钩，与下一年度聘任和晋升挂钩。 （二）X公司人力资源集中管理和内部控制主要措施 人力资源集中管理的实质是强化X公司人力资源专业管理平台的权威和核心，增强公司人力资源内部控制力度，提高全辖人力资源管理基础规范统一化、标准化，选人用人、进出升降的公平公正性，培训教育的有效性、集约化，确保绩效考核客观公正有效，以及人力成本的合理化、激励约束相容性，防范和化解人力资源风险，进而发挥人力资源管理效能，实现公司经营管理目标。在前几年准备工作的基础上，在2008年人力资源集中管理过渡的基础上，按照总公司要求，X公司在2009年基本实现人力资源全面集中管理，并建立了一套较为完善的人力资源内部控制制度和体系，主要做法及措施如下： 1、组织架构动态管控，服务顺应集中管理 随着省级集中管理的深入推进，公司组织架构改革需服务服从于集中管理进程。2005年，在车险“双核”集中和实施查勘定损由X公司代管，推动全省车险规范化达标建设的同时，X公司充实加强了X公司客户服务中心，切实加强车险业务集中管理。根据产品线管理需要，X公司于2006年将X公司业务管理部“一拆为三”，成立了车险、财险、人险三个专业部门，三级机构对口设立车险部和非车险部，实施承保理赔互动管理。为提高人力资源专业化管理水平，X公司于2007年正式组建人力资源部，专司管理全辖人力资源；推行车险事业部制管理和财险、人险、财务委派管理，上收四级机构权限至三级机构。2008年，升格信息技术部，组建运营省级后援中心和财务后援中心，“省级集中、服务前移”初步成型。 2009年，按照总公司《XX公司各级机构职能定位方案及组织架构方案》（XX财险发[2009]10号）要求，本着提高运营效率，降低运行成本的考虑，X公司结合本地实际情况，围绕总公司经营发展转型的战略规划，为更加有利于加强X公司内部协调与管理，X公司对各部门及各机构组织构架和岗位进行了统一设置，根据总公司组织架构方案对X公司内设部门进行相应的梳理整合。 X公司本级下设办公室、人力资源部、计划财务部、信息技术部作为综合管理部门；设立稽核监察部作为内控管理部门；设立车辆保险部、财险及大项目部（含农险）、人身保险部、销售管理部作为业务管理部门；为响应总公司大集中管理号召，加强双核集中管理，设立省级后援中心作为运营管理部门，中心下设承保中心、理赔中心和电话中心。中支公司层级下设综合管理部、计划财务部、业务管理部、客户服务部和公司业务部，主要执行和落实总公司的各项制度和政策，中支本级内设营业部和销售团队开展展业活动、履行销售职能和客户服务等职能。支公司（营销服务部）下设若干销