《如何制定月度工作计划》.ppt

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Roland Berger Strategy Consultants SHA-05841-043-06-02-C-1-p 战略选择与战略计划的区别 撰写三年战略计划的意义 细化的时间进度和要求 将公司目标告诉他们 将写作的要求和模版给他们 部门写作与辅导 汇总审核 定下来 作为年度经营计划、预算、考核的基础 案例(企业管理处3年工作规划) 企业管理3年战略计划大纲目录 总体目标:客车业务三年发展策略总述 战略实施:YT的核心业务战略分三个阶段实施 1)第一阶段:2004年 产品和市场方面处于结构调整期,中高端产品开发和底盘自制全部到位,开始渗透市场,成熟产品保持稳定增长局面。非公交车份额超过AA%,公交车份额达到AA%,总体数量份额接近AAA%;达到年销售AAA万台车、AAA亿元的规模,实现AAA%的毛利率。在职能战略方面,在2004年底以前全面强化核心能力,各职能体系基本完备,人员培训和规程制定全面完成 2)第二阶段:2005-2006年 产品和市场方面处于快速扩张期,所有细分市场份额基本达到2008年的预期目标,非公交车份额达到AA%,公交车份额超过AA%,总体数量份额达到AA%;达到年销售AA万台车、AA亿元的销售规模,实现AA%的毛利率。在职能战略方面,各职能体系形成标准流程,并被熟练掌握 3)第三阶段:2007-2008年 产品和市场方面处于市场地位巩固期,在稳定既得市场份额的同时,利用奥运和欧III标准实施的机遇强攻高端产品以及公交市场。预期非公交车份额保持稳定,公交车份额继续上升,总体数量份额超过AA%,价值份额超过AA%;达到AA万台车、AA亿元的销售规模,实现AA%的毛利率。在职能战略方面,YT的各职能体系成为竞争优势的有力保障 企业管理3年总体目标描述 关于战略管理的持续改进 企业文化建设3年策略 以上作为公司控制的层面 其他案例 每年要给董事会或全体员工一个简要 经营计划 部门应当有更加详尽的可操作的行动计划 ---举例(公司不控制) 个人养成执行工作计划的好习惯---举例 目录 财务目标 销售计划 产品规划 技术、工艺计划 生产计划 采购计划 人力资源计划 生产费用和成本预算 公司改造计划 系统、流程建设 技术改造 工艺、设备、产能计划 流动资金(费用) 固定资产计划 三年规划撰写的顺序逻辑 资金流 物资流 人员流 规划撰写工作的流程 1 2 3 4 5 6 7 部门计划大纲 工作启动 计划大纲的汇总和验证 细化行动计划 验证和系统协调 公司三年整体目标描述 三年规划制度固化和考核接口建立 项目时间进度 3月29日 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 4月 5月 6月 模块一 工作启动 模块二 公司三年整体目标描述 模块三(1)销售、营销、产品规划部门计划大纲 模块三(2)各部门制定计划大纲 模块四 计划大纲的汇总和验证 模块五 细化行动计划 模块六 验证和系统协调 模块七 三年规划制度固化和考核接口建立 A B 三年公司整体目标下发 销售营销三年计划大纲 正式计划大纲下发 C 报告会 D 制度下发 E 时间 工作项目 工作输出 2.16-2.17 战略培训 培训 4.1 三年规划撰写辅导 教材、培训 4.8-4.23 下发公司整体目标描述 整体目标描述 4.24-4.29 编写三年销售、营销、产品规划计划大纲 计划大纲 5.1-5.17 评审、确认销售、营销、产品规划计划大纲 计划大纲评审意见 5.18-5.25 生产、人力等系统编写计划大纲 计划大纲 5.25-5.30 计划大纲评审 计划大纲评审意见 5.31 公司全部计划大纲汇总、汇报、决策 计划大纲汇总 6.1-6.7 正式计划大纲下发 正式计划大纲 6.8-6.15 各部门根据大纲细化行动计划 行动计划草案 6.16-6.18 细化行动计划汇集、验证 行动计划修订稿 报告会、正式计划 正式细化行动计划确认 三年规划管理制度 建立考核接口 下发三年规划的管理应用办法 绩效考核调整意见 4.9 支持小组成立、研讨 项目框架、关键指标 4.3 6.19 6.20 评价标准 重新熟悉战略目标 各撰写小组明确撰写计划 描述清晰、符合战略要求和实际情况 符合战略目标,结构、格式统一 评审意见明确、切实可行 汇报得到领导认可 符合计划大纲、结构、格式统一 行动计划明确、可执行性强 报告会得到领导认可 框架清晰、关键指标明确 符合战略目标,结构、格式统一 评审意见明确、切实可行 4.1-4.5 各撰写小组成立,并完成工作辅导 描述清晰、符合战略要求和实际情况 培训、行动计划 三年战略计划撰写的组织机构 指导决策 董事长、总经理 评审组 支持组 企业管理处、

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