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激励的理论与实践 激励的理论 激励与需要 需要层次论 X理论、Y理论 ERG理论 McClelland需要论（APA） 认知评价理论 目标设置理论 强化理论 公平理论 Vroom期望理论 激励理论的整合 激励与需要 需要层次论1954，A.Maslow,Motivation and Personality 逐级满足 内部需要 主导需要 外部需要 讨厌、逃避工作 控制、惩罚 逃避责任、不求进取 制度、强制 喜欢工作 自我控制 承担责任、成就 参与管理自主 ERG理论 分数是激励源吗？ 1、评估你在本课程上获得优秀的效价，效价值在-1到+1之间，小数点后保留一位 2、评估你打算在本课程上付出的努力水平能够产生足够高的绩效（优秀的成绩）的概率（0.0到1.0）。这个构成你的期望值 3、评估你在本课程上的优秀成绩可以大大提高你的总体平均成绩的概率（0.0至1.0）。这代表你的工具性值 将V、E、I相乘，得出你的可能动机水平的总体测量 效价、期望和工具性的一些组合 例子 Marty，31岁，某大型工厂的焊工。他非常希望（高效价）从事白领工作，而不喜欢他现在的工作。 Marty认识到良好的焊接可以获得主管较高的绩效评价。但是，该工厂所有的白领工作都要求是大学毕业，而他只有高中毕业文凭。由于这个障碍， Marty的工具性估计值很低，可以成为一个好的焊工，但却不能被提升到理想的岗位。尽管他对某些事有强烈的愿望，他却无法发现可行的渠道实现它，所以他没有完成工作的动机。 一个特殊情形是效价为负时（情形5-8）。例如，一些员工不愿意被提升到管理层，这需要承受压力、承担更多的责任并且没有超时工资。特别是，90年代广泛出现的公司规模缩减普遍明确针对中层管理者，留下来的人多数有种不安全感。在这类情形下，升职的效价为负，员工会尽量回避升职。 激励理论的实用提示 明确每位员工的需要和驱力以及它们是如何随时间变化的 先降低扰乱注意力的保健因素的影响，再开始考虑提供激励源 在意愿行为和报酬之间建立有力的联系；提供奖励以认可高成就者而不是其他员工；在系统的基础上实施报酬（如可变比率的强化程序） 设立具体的、挑战的、和可接受的绩效导向目标 寻找有关员工对效价、期望和工具性的知觉信息；与员工共享重要的信息，以改善他们的评价 发现员工为进行公平比较而采用的参照对象，以及知觉到的产出-投入比率；将你的可能公平的评估与他人的进行比较 监督你对员工行为的归因，私图避免基本归因偏差 激励理论的应用 目标管理 行为校正 员工参与方案 浮动工资方案 技能工资方案 灵活福利 可比较价值 各类人员的激励 员工参与方案 参与式管理：团队、委员会 代表参与： 工作委员会、董事会代表 质量圈： 员工股份所有制 浮动工资方案 计件工资 基本小时工资+计件工资 奖金 利润分成 收益分享 技能工资方案 灵活福利 可比较价值 —— 同工同酬 利润分享计划 指将企业的一部分利润分享分配给员工的系统，或者是及时地（以现金奖金形式）或者延期至未来某一时间支付（以员工持有股票的形式被托管 利润分享较适用与那些增长迅速、赢利能力强的组织 实践中的问题 家族企业中的应用（讨论） 收益分享计划 以某个时间的组织绩效为基准，测量改善的程度，并按照一定的公式与员工分享收益 测量的绩效因素可以有库存水平、单位产品的平均劳动时间、原材料和供应的使用、最终产品的质量 例子 Turner Brothers Trucking从事拆卸和重新安装钻井设备、公用管道和管理大型起重机等业务。为了减少高额债务和工人抚恤金的费用支出，该公司提出，如果某组员工每月全部的伤害、货物损坏和驾驶事故损失少于300美圆，那么该组的每名员工每月可获得50美圆。该方案的结果是巨大的，引入该方案的最初几年，支付给员工的收益分享金额与预计安全成本的比率是1：4，并且在随后几年该比率仍然持续下降。这种双赢方案显示了员工不仅可以控制自己的安全记录，而且实现它的组织成本是相当低的 影响因素 适度小的单位规模 企业有足够长的运转历史来制定标准 存在可以控制成本的领域 企业的相对稳定性 管理层必须接纳员工参与，组织乐于与员工分享生产发展所带来的利益 有些收益方案扩充了基本思想，加入了员工必须同时共享收益和共担损失的概念 杜邦公司的纤维制品部门规定将员工基本工资的一部分（如6%）作为风险工资。如果该单位未能达成成长目标，员工可能只获得目标工资的94%。