毕业论文：论寿险代理人队伍的招募和留存.doc

论寿险代理人队伍的招募和留存 一个大学生即便是营销专业毕业的大学生，绝对没有人会这样说：“个人代理人是我的梦寐以求的职业，我将将这个职业进行到底，终生不渝。”为什么？原因就在于这个职业不“养人”，不能为你解决养老、医疗等社会保障，没有底薪不能解决你在业务低迷的时候的“糊口”问题，再加上各保险公司急功近利的培训和管理方式，草草几天的新人培训后就把新兵当作老将使，成天施压加码，不管什么业务挖到篮子里就是菜，挖不来就立马淘汰。 在这样的机制作用下，还有什么专业化经营可谈？大家谁还敢到营销队伍里来？ 一、寿险代理人队伍的建设的不良现状分析 这样的数学应用题大家都不会陌生：“单开进水阀，四小时可以把水池放满；单开出水阀，五小时可以把水池放空。现同时开两阀，多久能把水池放满？”是二十小时，五倍于单开进水阀的时间！姜昆曾???相声中调侃：“你说这是谁想出来的,这得多浪费国家的水资源啊!”现阶段的中国寿险营销，正遇到了“水阀效应”。 据波士顿咨询公司最近一项调查显示，我国保险营销员总体流失率每年高于50%，且首年流失率高达80%。以XX寿险市场为例，自出现个险营销以来，总体从事营销的人员数量达到57.7万人。而截止2011年11月，寿险营销人力仅为 万人，留存率19.6%。谁都想有“规模”、多“精兵”，但“队伍难建”、“增员难”、“留存难”已成为业内共同的难题。除了社会心理、市场环境等众所周知的客观原因以外，保险公司主观原因也很重要： 1、有规模未必有效益，没有规模一定没有效益。由于寿险营销机制是舶来品，在实际操作中难免有不能适应各地区域环境的情况，在上上下下都在谈下岗再就业的今天，只有保险公司天天喊增员，天天搞增员，这边增员了没有几天，随后过不了一段时间，纷纷流失，铁打的营盘流水的兵，使得培训部门主管们整天为增员及留存疲于奔命、事倍功半。目前业内通行的“人海战术”，普遍陷入了“增员——流失——增员”的流动性怪圈，由此引起的服务质量下降和保险社会形象受损，又反过来影响增员与留存，形成恶性循环，加大了解决这一问题的困难。根据以往的经验可以得出，“大增员”，可能会带来一度的人丁昌盛和保费丰足，但并不能使公司本质上得到效益的提升，且随之而来的“大脱落”，使风光过后的退保问题、续收问题、投诉问题、理赔问题结踵而至，公司疲于应付，社会口碑急速下降。 2、人多未必“精兵”多。照理说人力平台上去了，相应的绩优业务员数量也应增加。但现实情况是，格雷欣法则的“劣币驱良币定律”起着作用：如果片面依靠不加选择的“增员”来实施“人海战术”，造成公司营销队伍整体素质较低，高素质及主流人才就不会愿意加盟，或即便加盟也不会长留。人员素质的整体下滑，又会导致公司不敢用正常的考核指标来考核队伍，以免人力的大量流失，从而使营销队伍素质继续下滑。大量低素质人员的存在使营销团队氛围变差，公司整体口碑下滑，展业难度增大，人均产能下降，社会高素质人群更难以或不愿加盟，从而导致恶性循环。在这样的情况下，“精兵”是很难留存的，更多情况下只能是营销人员低素质循环。 3、由于佣金高度集中在生效保单的前几年，导致业务员的收入分配与所承担的风险不匹配，从而失去了对其长期的激励和约束。业务员为了追求短期效益，非常容易将不良销售行为所形成的保单合同责任外的风险转嫁给保险公司，“能做就做，不能做就走”的心态较为普遍。作为公司而言，对业务员的考核机制基本上是以业绩作为评价和取舍的标准，“以保费论英雄”在一定程度上也淡化了业务员对公司的归属感与忠诚感，加速了“脱落率”的提高。 4、“市场不好做”是导致人员脱落、影响队伍的本质原因。从根本上来讲，如果展业顺利，业务员普遍能得到较高的物质回报和精神回报，队伍就容易稳定的多。反之，无论士气鼓舞的如何高涨，激励方案做的如何有诱惑力，即使一时业务上去了，也不能解决公司长期经营问题。而“展业难”又迫使公司经营层不得不“以保费论英雄”，大量任用、奖励可以带来显著短期规模保费效应的市场干部，在短期内以最小的花费换来最大的受益，对原始市场而言必然是“粗放式经营”，从而导致大量“杀鸡取卵”、“涸泽而渔”行为的发生，“人员大进大出”、“诚信危机”等问题凸现。 5、同业竞争待遇各有不同。业务员展业获得收入这是本质的问题，业务员做业务是为了养家糊口，进而提升生活品质。作为业务主管而言，最看重的是管理津贴，在同业挖脚极其频繁的前提下，管理津贴比例的多寡直接影响着主管们的去留。对新入司的人员而言，责任底薪的多少也在一定程度上影响了其去留。留在公司能获得什么，能走什么样的道路？特别是绩优业务员，这点明确了，其他公司想要挖脚就不容易了。 6、公司诚信影响代理人队公司的信任程度。"言必信,行必果"。对业务员的承诺是否兑现到位，或者是否及时兑现，都会影响到业务员对公司的信心。