德隆--通过成功购并获得卓越的股东回报.ppt

大部分购并损害价值... ...不管按照哪种衡量标准 全球的兼并活动正经历史无前例的增长 而2/3的兼并未实现预期收益 大部分交易在开始之前就注定会失败购并失败的典型原因 造成购并失败的三个普遍因素战略、价格与整合 真正创造价值的购并需要的不仅是交易能力购并战略、筛选、估价和整合都是成功购并必备的关键能力 对于投资银行家，律师，会计师： 我们如何完成一宗交易？ 投资银行和战略顾问的作用有很强的互补性 在征求投资银行家的意见以前必须完成的工作 避免在确定范围和优先级以前就得承受压力 对交易的结果心中有数 了解交易对股价可能带来的影响以及价值评估的主要驱动因素 完全准备好进行交易时再委托投资银行 GE CAPITAL的成功部分归功于有效的收购 GE CAPITAL成功收购的主要因素 定义明确的购并流程和职责 正确的作法：成功的购并必须与效益预测和兼并后的营运模式紧密联系如果失去这些联系就无法解决一些问题 使您的公司从“被动地反应”转变为“主动出击”确保选择了适当的收购对象 战略性筛选是成功购并流程关键的第一步BCG支持购并的方法 战略性筛选方法可以快速评估某一机会空间 谨慎的筛选促成了创造价值的交易 近期项目经验中的案例（一）工业品制造商 大型亚洲企业，在亚洲的工业品与电子元件行业有制造和采购能力 客户的发展很成功，有很高的利润率与市值 客户早期有过一次大型收购的成功经验 通过收购业务提高了利润率 – 部分原因是可以利用其在亚洲的其它生产和采购基地 客户希望利用其市场价值以及在亚洲的生产和采购的能力，通过重大的收购活动向美国扩张 通过向美国扩张来获得美国的业务和吸引一流管理人才 从小规模收购到大规模行业兼并等多种机会并存 近期项目经验中的案例（二）工业品制造商 拙劣的实施是兼并和重组无法实现其潜在价值的主要原因之一 在困难决策前退缩，导致过程拖延 许多事情需要同时处理 多达10,000项非常规的决策 小项目同样重要 – 要获得利益必须实施许多项目（80:20的游戏规则演变为65:35） 复杂任务 – 在两个组织中改变管理层 在紧张的时间压力和公众的监视之下 没有实质内容或是不诚实的沟通 迷失重点 – 忘记了顾客和竞争者 整合过程计划不周，准备不足，没有坚持到底 戴姆勒&克莱斯勒(DIAMLER & CHRYSLER)的例子 兼并后整合“董事会方案”是交易前及重组规划的一个有用的工具 1. 兼并后整合日程表和各阶段任务 2. 由核心最高层领导作出决策 3. 度身定制的整合步骤 4. 管理结构，团队和资源 5. 经营计划 整合过程各个阶段及其任务 独立的计划是收购管理和利益评估的基础 兼并与收购活动的增长动因 行业整合 亚洲地区许多行业的市场格局较为分散 具有实现规模经济、成本节约、价值链整合等潜在机会 全球化 跨国公司在亚洲地区积极扩展市场份额 本地企业努力增强其自身的竞争力，与跨国公司分庭抗礼 市场放开 国有资产私有化 进入新市场的潜在机会 为什么购并在中国如此重要 中国已经成为亚洲第三大购并市场 购并量继续增长 自96年以70%的年均综合增长率不断增加 购并将继续增长 政府推动行业内整合 为入世作准备的公司 更加激烈的国内竞争 如果实施成功，购并能帮助公司获得丰厚的成果 中国购并市场所面临的具体挑战 战略 通常缺少对行业的内在理解或缺乏公司的远景战略规划 政治因素可以加速整合，但也能阻碍整合 价格/评估 由于缺乏数据/会计标准而引发的问题 债务和其它现有负债不够明晰 整合 缺乏兼并后整合的经验，计划不够充分 不适应比较困难的选择，迟迟不能做出决定 所有权模式仍在发展 员工管理：如何处理人员配备过多的问题，同时留住最优秀的员工？ 有利条件 在中国购并是改革和重组过程中的一个重要方面 购并市场已经有很大并正在增长 一些购并将创造价值，而其它一些实际上将有损于价值 已经有成熟的购并先进经验供借鉴 那些能够熟练控制购并流程的企业将从购并中获得丰厚的成果 附件 – 通过成功的购并过程以创造公司价值 成功、前瞻性的购并必须有一个规划严密的流程 购并过程中的每一步都可进一步细化 成功的兼并与收购 购并流程 搜索收购对象 评估收购对象 财务评估 谈判 搜寻收购目标 – 概述 明确的战略方向是成功地搜寻收购目标的前提条件 搜寻收购目标是公司发展过程中的一个关键步骤 从战略角度寻找最有互补性的目标 不应局限于“待售的公司” 主动出击而非被动反应 这一步骤通常被忽视，导致产生凑合的机会 应该是战略规划周期的一个持续组成部分 搜寻收购目标的过程有四个步骤 跨行业基于能力的寻找 确定所有候选目标的名单 筛选掉没有吸引力的目标，并对其余的目标进行排名 掌握最佳候选目标的基本