路桥建设发展战略规划最终产品.pptVIP

* * * * * * * * * * 旗舰与中锋的比喻： 旗舰应当是集团公司。它是整个集团的指挥中心，信息中心，协调中心，资源中心，战略中心，管理中心，而不是利润中心和成本中心。而这些功能是股份公司不能替代集团公司的作用的。 如果将集团比做篮球队的话，集团公司应当是教练，下属公司是队员。在这些队员当中，股份公司应当是中锋。它的身体最强壮，技术最全面，位置最靠前，进攻最凌厉，最接近目标，最能够得分的一个队员。当队友通过各种方式将球传给他的时候，他能够以最合理的方式，最高的成功率将球装入兰筐，为整个球队得分。 棋手与妻子的比喻： 集团公司应当是棋手，操纵着自己一方的每一个棋子。它可以是能够前后左右的车，可以是亦步亦趋的兵，可以是斜上斜下的相，也可以是跳来跳去的马。但股份公司应当是上下左右，斜上斜下都可以走，具有最大能量和威力的皇后，是集团公司最值得信赖和重视的一个棋子。而且，在国际象棋的规则当中有一个十分有趣的规则。那就是当己方的兵达到对方的底格后，就可以自动升级为皇后，从最势单力薄的一子变成为最强有力的一子。在这一点上，今后进入股份公司的其它资产与这个到达对方底格的兵十分相似。 * * 第 页 一、战略规划的基本术语释义 愿景规划 术语 定义 对企业今后发展前景的远见卓识 公司内部情况分析 对企业内部的状况如：市场营销、经营运作、组织结构、财务状况、人力资源所从事的分析工作 战略方针 在某一时期指导公司进行战略规划的总则和指导思想 长期目标 一个会计年度以上的目标 短期目标 可执行性、一年以内的目标，供管理者实现长期目标之用 战略措施 公司为完成其长远目标所采取的具有战略意义的行动举措，这些举措对公司的经营方式有着深远的影响 第四章 附件 * * 第 页 二、产品生命周期理论 引入期 利润 时间 资本收益 销售量 成长期 成熟期 衰退期 第四章 附件 图示 菲利普 .科特勒，《营销管理》，2000 * * 第 页 生命周期中各阶段特点 退出壁垒降低 上升 上升 低 业务风险 高 高 上升 低 竞争者垂直整合度 很小 降低数量 非常高；产量大 大量早期赢利 经验曲线效应 高 高 增加；资本投入增加 小；通常不重要 规模经济性 下降 高 上升 一般比较低 固定成本/可变成本 非常具有弹性；消费者谈判能力强 仅在细分市场无弹性 增加的价格弹性 无弹性；少数客户 需求价格弹性 下降；后期阶段 对于大公司高 低；但开始加大 低；少量投资 退出壁垒 高资本投入低回报 随资本投入增加而增大 降低； 高 进入壁垒 随竞争者退出而下降 高；市场细分增加 上升；模仿与多样化 低 产品差别 高；仅存的几个收获者 轻微衰退后开始上升 随更多竞争者进入开始下降 高；少数开拓者 竞争集中度 衰退期 成熟期 成长期 引入期 特征 第四章 附件 菲利普 .科特勒，《营销管理》，2000 二、产品生命周期理论 * * 第 页 第四章 附件 三、BCG模型 菲利普 .科特勒，行销学要义，1999 明星型业务 瘦狗型业务 现金牛业务 相对市场占有率 市场增长率 高 高 低 低 问题型业务 10% 图示 * * 第 页 充分考虑是否还要保留，否则采取收获或放弃战略 业绩及前景好的采取维持战略，前景暗淡的采取收获战略 投入大量金钱来维持市场增长率和击退竞争者 认真考虑，项目前景好，采取发展战略，不好采取放弃或收获战略 战略 特征 瘦狗类 金牛类 明星类 问题类 分类 市场成长率高 相对市场份额低 需求投入大量现金 有一个市场领导者，要赶超市场领导者 经营成功会变成明星类 高速成长市场中的领导者 是现金的消耗者而非现金产生者 常常盈利可观并成为公司未来的金牛类 能够为公司带来大量的现金收入 市场成长率低，不需要大量投资 是市场的领导者，享有规模经济和较高利润率 市场成长率低缓 市场份额低 一般利润很低 第四章 附件 BCG模型说明 各类业务特征与战略 菲利普 .科特勒，行销学要义，1999 三、BCG模型 * * 第 页 菲利普 .科特勒，行销学要义，1999 该模型认为，一个公司理想的产品（投资）组合应是一个非常“平衡”的投资组合，作为一个健康的投资组合应有如下特点 现金牛型业务的数量和大小应能支持其他业务 当现金牛失去获取现金能力或能力减弱时，明星型的业务数量和大小应能及时替代现金牛 问题型的业务需要有成为明星型业务的前景 最好不要有瘦狗型的业务，如果有的话，除非有特殊原因，要尽快处理 在进行战略规划时，除了要考虑投资组合外，还要充分考虑其他原因： 产品/市场的内在特征 新业务的风险 新业务与原有业务是否能形成合力 ….