路桥建设最终产品-修订稿.pptVIP

* * 筑路机械的市场容量大，增长速度快，年均增长达15%以上 西筑公司的改革起步时间早，取得成绩大（从96年的2000人减到600人） 西筑公司管理层市场观念新，改革意识强，执行力度大 西筑公司的结构调整基本完成，剥离了其他业务，公司运作良性发展 西筑公司遗留的历史问题基本解决，公司负担少 西筑公司已经建立起良好的品牌形象 西筑公司的产品在国内市场占有率高，部分产品达到60% 西筑公司的研发投入大，技术力量强，达到销售额的20% 产品更新换代快，每年都推出新产品 国际合作广泛 集约化运作，零部件全球化采购达50%以上 * * * * * * * * * * 旗舰与中锋的比喻： 旗舰应当是集团公司。它是整个集团的指挥中心，信息中心，协调中心，资源中心，战略中心，管理中心，而不是利润中心和成本中心。而这些功能是股份公司不能替代集团公司的作用的。 如果将集团比做篮球队的话，集团公司应当是教练，下属公司是队员。在这些队员当中，股份公司应当是中锋。它的身体最强壮，技术最全面，位置最靠前，进攻最凌厉，最接近目标，最能够得分的一个队员。当队友通过各种方式将球传给他的时候，他能够以最合理的方式，最高的成功率将球装入兰筐，为整个球队得分。 棋手与妻子的比喻： 集团公司应当是棋手，操纵着自己一方的每一个棋子。它可以是能够前后左右的车，可以是亦步亦趋的兵，可以是斜上斜下的相，也可以是跳来跳去的马。但股份公司应当是上下左右，斜上斜下都可以走，具有最大能量和威力的皇后，是集团公司最值得信赖和重视的一个棋子。而且，在国际象棋的规则当中有一个十分有趣的规则。那就是当己方的兵达到对方的底格后，就可以自动升级为皇后，从最势单力薄的一子变成为最强有力的一子。在这一点上，今后进入股份公司的其它资产与这个到达对方底格的兵十分相似。 * * 成熟项目能够在更为宽松的环境，更加广大的市场，更为有效的管理，更为强大的资金支持下获得超常规的发展 集团公司获得理想的项目退出机制 集团公司得到发展新兴项目的宝贵资金 集团公司透过拥有股份公司的股份得到股份公司的大部分盈利 * * 第 页 一、战略规划的基本术语释义 愿景规划 术语 定义 对企业今后发展前景的远见卓识 公司内部情况分析 对企业内部的状况如：市场营销、经营运作、组织结构、财务状况、人力资源所从事的分析工作 战略方针 在某一时期指导公司进行战略规划的总则和指导思想 长期目标 一个会计年度以上的目标 短期目标 可执行性、一年以内的目标，供管理者实现长期目标之用 战略措施 公司为完成其长远目标所采取的具有战略意义的行动举措，这些举措对公司的经营方式有着深远的影响 第四章 附件 * * 第 页 二、产品生命周期理论 引入期 利润 时间 资本收益 销售量 成长期 成熟期 衰退期 第四章 附件 图示 菲利普 .科特勒，《营销管理》，2000 * * 第 页 生命周期中各阶段特点 退出壁垒降低 上升 上升 低 业务风险 高 高 上升 低 竞争者垂直整合度 很小 降低数量 非常高；产量大 大量早期赢利 经验曲线效应 高 高 增加；资本投入增加 小；通常不重要 规模经济性 下降 高 上升 一般比较低 固定成本/可变成本 非常具有弹性；消费者谈判能力强 仅在细分市场无弹性 增加的价格弹性 无弹性；少数客户 需求价格弹性 下降；后期阶段 对于大公司高 低；但开始加大 低；少量投资 退出壁垒 高资本投入低回报 随资本投入增加而增大 降低； 高 进入壁垒 随竞争者退出而下降 高；市场细分增加 上升；模仿与多样化 低 产品差别 高；仅存的几个收获者 轻微衰退后开始上升 随更多竞争者进入开始下降 高；少数开拓者 竞争集中度 衰退期 成熟期 成长期 引入期 特征 第四章 附件 菲利普 .科特勒，《营销管理》，2000 二、产品生命周期理论 * * 第 页 第四章 附件 三、BCG模型 菲利普 .科特勒，行销学要义，1999 明星型业务 瘦狗型业务 现金牛业务 相对市场占有率 市场增长率 高 高 低 低 问题型业务 10% 图示 * * 第 页 充分考虑是否还要保留，否则采取收获或放弃战略 业绩及前景好的采取维持战略，前景暗淡的采取收获战略 投入大量金钱来维持市场增长率和击退竞争者 认真考虑，项目前景好，采取发展战略，不好采取放弃或收获战略 战略 特征 瘦狗类 金牛类 明星类 问题类 分类 市场成长率高 相对市场份额低 需求投入大量现金 有一个市场领导者，要赶超市场领导者 经营成功会变成明星类 高速成长市场中的领导者 是现金的消耗者而非现金产生者 常常盈利可观并成为公司未来的金牛类 能够为公司带来大量的现金收入 市场成长