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财务与管理 FINANCE AND MANAGEMENT 浅谈石油机械企业利润中心 胜利油田胜机石油装备有限公司 张绪梅 随着市场经济的不断发展和企业集约化经营模式的不断完 能部门、生产单位、辅助单位等部分，为了便于对管理者的业绩考 善，经济环境的变化对企业内部管理提出了更高要求，在这个大环 核，企业管理层往往将辅助单位和职能部门也设立为利润中心，制 境下，石油机械企业逐渐采用责任会计模式进行财务管理，对经营 定利润考核指标。由于这些部门不具有广泛权力，例如企业负责采 业绩进行考核。企业包含的责任单位按责任和控制范围的大小可 购的供应部门、水电管理部门、科研部门，这些单位为企业内部提 分为成本中心、利润中心和投资中心。本文仅讨论石油机械企业实 供劳务，没有或很少实现外部收入，仅仅靠收取管理费作为其实现 行利润中心制度存在的问题及对策。 的内部收入。将这些部门设为利润中心，并用利润指标去评价它们 一、石油机械企业建立利润中心的意义 的业绩，不但增加了企业管理成本，还往往引起部门冲突，对加强 石油机械企业成立之初多是负责油田石油机械产品的制造和 管理反而有害。 修理，发展沿革是由油田二级单位转变而来，现大多已完成改制， 其二，对利润中心考核指标过于单一。石油机械企业将利润指 转变为独立的法人企业。石油机械企业的组织结构已由成立之初 标作为考核各利润中心的核心甚至是唯一的考核指标，考核指标 的成本中心制度转变为利润中心制度，这种转变实现了企业管理 过于单一。利润指标虽然是一项综合性较强的指标，但也存在诸多 上质的跨越，对企业的生存与发展有重要意义。 不足。例如，在企业外部环境发生巨大变化，较多责任部门不能完 其一，更直观地评价部门对企业贡献的大小。利润中心制度的 成利润指标时或者企业在市场开拓阶段暂时的短期亏损等情况出 建立与实施，能够更清楚地表明公司与各利润中心之间的产权关 现时，单纯用利润指标就无法对其业绩进行合理考核。 系，实现占有权、经营权、使用权的有机结合，使得产权更加清晰。 其三，约束和激励机制不完善。利润指标在制定时往往参考利 利润中心的职责是通过有效的管理经营，完成规定的利润指标，由 润中心历年来的利润完成情况，如本年度完成利润过高，企业管理 于与企业财务战略目标口径相同，能更直观地评价各利润中心对 层往往会增加利润中心下一年度的指标。同时企业对超额利润的 企业贡献的大小，以利润中心为主体有利于企业整体目标的实现 激励力度不够，造成了责任单位消极的态度。企业激励力度不够， 和风险的分解。 导致经营者为了降低下一年度利润指标预算，以当年指标完成、略 其二，可以加速决策的制定、提高决策的质量。利润中心具有 有结余为经营目标；约束机制不完善，导致经营者如完不成当年指 几乎全部的经营决策权，管理人员有权对供货的来源、生产的时 标，又会为下年度做准备突击花钱，多进成本，这都不利于企业总 间、质量的好坏、价格的高低、销售的办法、市场的选择，以及生产 体目标的实现。 资源如何在不同产品之间进行分配等诸多事项进行决策。利润中 三、石油机械企业完善利润中心制度的对策 心制度将部分决策权推进到较低的组织层级上，其自主权比成本 其一，规范利润中心的设立,成本控制由过去的“被动”型转变 中心有显著的增加。企业内部实行分级管理，可以加速决策的制 为“主动”型。利润中心制度较传统的成本中心制度相比虽然有诸 定、提高决策的质量，提高生产效率。相对于成本中心，利润中心的 多优势，但利润中心设立范围应避免过大，以利润中心为主体,不 激励作用更大。 排除成本中心。在一定条件下,单个的成本中心仍应存在。依据责 其三，促进企业拓展利润空间。以利润中心为主体，使得生产 任单位职能性质，对于职能部门和辅助单位，例如企业负责采购的 企业既重视成本的控制又重视产品的销售。将利润指标作为考核 供应部门、水电管理部门、科研部门等可以采取成本中心模式进行 的主要依据，可以促进利润中心努力拓展利润形成链的每一环节，