营销策划--打破妥协02.pdfVIP

第二部分 零 售 下载 重振雄风：零售商面临的挑战 菲利克斯·巴芭 在美国和欧洲，曾经红火的零售业正在面临着越来越成熟的市场的考验，一 些零售商的市场份额下降了4 0 % 。自古以来，成熟的零售商大都不能也不愿进行 改革去维持自己的领先地位。美国最大的综合商品连锁店就是一个例子。在 2 0世 纪8 0年代初期，彭尼（J . C . P e n n e y ）公司通过改革将其连锁店改造成覆盖全国的零 售店。然而，西尔斯（S e a r s ）和伍尔沃斯（W o o l w o r t h ）公司却试图以公司业务 的多角化将其在核心产业方面很差的业绩隐藏起来。他们最终发现，这样做的结 果是使整个企业全部陷入瘫痪。进入9 0年代，西尔斯不得不剥离掉收购来的业务。 它也因此得到一个深刻的教训：企业核心部门必须不断地进行改革。 新型企业的奇招 当今，改变已经成形了的零售模式要比以往更加困难。只简单地找到新的模 式或产品是不够的。新的竞争者开始改造价值链，使原本生产者、设计者、零售 商之间十分清楚的界限现在几乎全都消失了。 Z a r a 公司，欧洲发展最快的时装零 售商，就是一个例子。在这样一个消费者口味不断变化的行业中， Z a r a公司仍然 能够提供符合潮流的最新时装款式，且它还避免了因旧时装没卖出去而必须支付 的额外费用，这些费用正是其他时装零售店不可避免的。 Z a r a公司的工厂—商 店周期只有 3个星期（该行业一般为 6 ~ 1 2个月），因此，消费者想要什么时装， Z a r a公司就提供什么时装。 Z a r a 公司的高反应性基于它的组织结构。公司将其整个生产周期，从时装设 计到生产、分配、销售，都设计和组织成一个紧密的整体。 Z a r a公司也因此可以 下载 48 第二部分 零 售 应用一些最新的技术，如计算机辅助设计 ( C A D )和计算机辅助制造( C A M )，并将 这些最新技术溶入价值链中。在一体化的产品生产周期中， Z a r a 公司始终在努力 减少原材料的使用量，同时也保证这些材料的供应。这对于其竞争对手来说是很 难做到的。另外， Z a r a 的整体观点还简化了一些传统部门。由于是一个整体， Z a r a 公司并不需要一个单独的采购部，代之而来的是由管理者和设计者所组建的 商品生产小组，直接参与时装的生产。 培养新能力和新途径 当然，Z a r a公司从一开始就具备创立自身组织结构的优势。对于那些固守传 统观念的老牌零售商来说，对组织结构的改造是非常可怕的。例如，老牌零售商 会在培养员工新能力方面花费大量金钱，却难以及时得到回报。管理者必须在他 们所不熟悉的价值链领域成为专家，这些领域包括： • 有效的顾客反应系统（改变了制造商与零售商之间的界面） • 数据库市场营销和家中购物（改变了零售商与顾客之间的界面） • 私有品牌和共用品牌（改变了制造商、零售商、顾客之间的界面） • 多渠道和国际性零售（极大增加了零售商对产品选择功能的复杂性） 花费时间，保持投入 难道已经成熟的零售企业就不可能具有市场竞争力了吗？不对，但必须采取 比新型零售企业更多的行动，去改造企业的组织结构。看看T e s c o 的例子，你就会 明白要采取多少行动了。T e s c o公司是一个英国老牌的超市连锁店，却在7 0年代的 竞争中落伍了。 T e s c o掘起于2 0世纪6 0年代，它运用了典型的“物美价廉”的平价策略，但在 下载 重振雄风：零售商面临的挑战 49 7 0年代末，它受到了S a i n s b u r y公司服务质量更好的商店，以及A S D A公司更大的、 商品更齐全、车位充足的商店的挑战，T e s c o公司很快被甩到了后面。通过观察其 竞争对手都为消费者做什么，以及是怎么做的，T e s c o公司认识到，必须扩大商店 规模并且重建整个组织结构以确保食品质量，创建名牌效应。 然后，T e s c o公司