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审痨 嫩 倒
非常可乐的非常成长之路
蒙佳钰
在具有美利坚文化元素 非常可乐从诞生到现在, 每月须分两次补足。娃哈哈支
的可乐大肆 “铺张”中国市 业 内业外褒贬不一 。但是无 付银行利息。同时,规定销货
场 .快要把 中国饮料市场变 论是褒是贬 ,其经营业绩是 指标 ,年终返利 ,完不成任务
为它 的 “殖 民地 ”的时候 ,在 公认 的。综观其成功的经验 者动态淘汰。这一做法在业
曾经风起 云涌的汾煌可 乐 、 主要是以下几个方面 : 内独此一家 有的经销商感觉
天府可乐、可喜可乐并相继 1、非常可乐依托于娃哈 这一做法多少有点强势品牌
折戟的民族可乐群里 ,非常 哈的 “联销体”网络模式 的霸气。但这一做法降低了娃
可乐逐渐发展起 自己的根据 目前 .饮料企业销售 网络 哈哈的经营风险。销货人员无
地 。 主要有 以下三种典型模式 : 须在讨债上费心费力 。缺乏
娃 哈哈从三个人 、两 口锅 一 是可 口可乐 、百事可乐 的 资金实力、市场开拓能力差的
子 、三个罐子起家 ,在独创 直营体系 ,主要做终端 ,属于 经销商难 以进入娃哈哈联销
“宗 氏兵法”的宗庆后的领导 “绣花针模式 ”。娃哈哈集团 体。娃哈哈得以与优秀的经销
下 .创造 出成功 的成长模式 销售公司副总经理陈煜先生 商打交道并将其 “套牢”。娃
和营销模式 。短短十几年就 认为 ,这种模式适合欧美 ,不 哈哈集 团尚阳先生认为.这样
成为中国最大饮料企业 。娃 适合 中国,虽然市场基础扎 可促使经销商快速分销 。回笼
哈哈最近的一场大战役当数 实、控制力强 ,但成本太高, 资金 ,此外 ,还可将经销商做
挑战洋可乐。面对异常强大 难 以辐射到广大农村地区。 其他 品牌 的资金无形 中调配
的竞争者——可 口可乐和百 二是健力宝 的批发 市场模 到娃哈哈品牌上来 。同时其他
事可乐 。一时 间,观望者有 式 。j三是娃 哈哈的联销体模 企业又无法模仿这一做法 。
之 、猜测者有之 、怀疑者有 式。 这是联销体 的威力所在 。娃
之 .有不怀好意者甚至断言: 娃哈哈的联销体是其核 哈哈强大的销售渠道为非常
“非常可乐 。非死不可”。然 心竞争力。联销体基本构架 可乐的销售提供了低成本 、高
而,它非但没死 ,自1998年开 为 :总部一各省 区分公司一 效率的 “绿色通道”。
始 .非常可乐采取 了具有 中 特约一级批发商一特约二级 2、“农村包围城市”战略
国特色的营销战略 。一举夺 批发商一二级批发商一三级 娃哈哈的 “联销体”网络
下了可乐市场 12%以上的份 批发商一零售终端 。与集团 模式这一核心竞争力使得非
额 .此后又 “成为朝鲜 国宴上 直接发展业务关系的为一级 常可乐在打开市场 的过程 中
的必备饮料 ”:2004年 4月第 经销商。目前有 1000多个。做 可以采用 “农村包 围城市”战
一 批 非常可 乐发往美 国市 娃哈哈的一级批发商 。必须 略 ,“以迂为直”。
场。 先给娃 哈哈 打进年销售额 非常可乐从上市之初就
非常可乐的成功之道 10%的预付款 .业务发生后, 没有正面与两乐展开攻坚战。
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策 麟
而是瞄准 中国人 口众多 、地 价格优势是非常可乐赢得市 足.比如说其 “时尚”、“优越
域广袤的广大 中西部市场及 场 的最大本钱。
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