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AMT 咨询：流程优化成功推行的五个必备条件 作者：AMT 研究院 关键词：流程优化、流程管理、流程梳理 管理咨询公司AMT 研究表明，很多企业在导入流程管理方法之后大都停滞在 了流程规划或流程梳理阶段。也就是说，公司通过内部项目组或引入外部咨询公 司成立联合项目组后，为企业建立了基础的流程制度体系，实现了管理体系从无 到有的搭建。然而随着时间的推移，企业内部对流程制度体系的热度在下降，与 此同时，公司高层大多期望流程管理能够带来比规范化管理更进一步的价值，比 如降低成本、减少流程运行周期、提升客户满意度、提升产品/服务质量等。一 方面，流程制度体系的价值很难在短期内显现；另一方面，确保梳理好的流程制 度得以有效执行也是一个巨大的难题。所以流程管理责任部门往往会倍感压力。 在AMT 出版的《跟我们做流程管理》一书中提到，“流程优化是流程管理生 存的根本。”因为流程优化项目通常在一年之内可以完成，快的三个月内可以结 束，如果优化项目管理得好，完全可以迅速给公司高层交一份令人满意甚至惊喜 的答卷。通过为数不多的流程优化项目产生实实在在的价值，能够坚定全公司对 于流程管理的信心，可以迅速将流程优化工作全面推广开来，从而为流程管理体 系建设与闭环推动打下良好基础。 然而，在很多已经开展了流程管理的企业中，流程管理部门虽然掌握了流程 优化的方法，还是难以成功推动这项工作，无法享受流程优化为企业带来巨大价 值的成就感与喜悦，也无法将流程管理工作打开局面。究其原因，就在于开展流 程优化工作之前忽略了几项需要考量的前提条件，这样做的结果就好比将房子建 在流沙之上。 AMT 流程管理专家研究表明：企业要成功推动流程优化工作，需要充分考虑 并准备好五个前提条件：流程优化需求、流程优化组织、流程优化人才队伍、流 程优化激励机制和流程优化量化评估。 大家普遍的感受是，公司越大，个人的作用/影响就越有限，而通过上述五 个条件可以使更多的人（做得好的话，可能是全员）都参与到流程优化工作中。 所以，如果能够将这五个条件做足，运用流程优化方法去开展流程优化工作，一 定能够象已经蓄势待发的跑车一样，只要一脚油门下去，就可以快速地奔跑起来。 条件1：流程优化需求管理——要有源源不断的需求产生 需求是流程优化之本，需求从哪里来？主要有以下几个方面： 来自战略规划 将财务维度与客户维度的战略目标分解到流程维度，并确定 如何通过流程优化/变革来支撑战略目标的达成，从而将战略落实到运营流程上。 通过平衡计分卡战略地图可以有效地找到流程优化的需求或方向，也可以明确哪 些是具有战略性的流程，然后将其作为高优先级流程纳入流程优化计划。 实际操作中，有的企业采取变革规划的方式，即在企业年度战略规划（经营 计划）中明确年度的变革战略与重点，之后由企业变革管理团队根据公司年度战 略规划及业务战略规划来确定年度变革项目规划（确定全年需要做哪些变革项 目，并排序筛选）。大部分企业在做公司年度经营计划的时候，直接通过战略地 图确定流程维度的举措，根据这些举措直接确定年度流程优化/新建的需求。 来自对标分析 模仿是最好的创新，市场竞争的本质是要比竞争对手做得更 好，所以通过对标分析可以准确地定位，明确公司相对于业界标杆在哪些方面存 在不足，从而找到流程优化的目标或需求。对标可以是公司全面对标，也可以针 对某个业务流程进行对标。对标不仅可以为企业确定流程优化的方向，还能够为 企业找到流程优化的具体措施，尤其是同行业标杆分析，可以大大缩短流程优化 的周期，提升流程优化效率与效果。笔者曾经持续通过研究行业老大的做法，成 功推动企业持续优化流程，实现了差距缩小甚至是局部超越。 在标杆研究方面，通常咨询公司做得非常专业，一方面是由于他们有专业的 方法与人才，另一方面有大量的咨询案例积累。咨询公司不仅能够提供同行业标 杆研究，还可以为企业提供跨行业标杆经验的借鉴。所以在核心业务流程优化或 再造的时候，引入咨询公司是种不错的选择。 来自检查与评估。通过流程审计与绩效评估，发现流程设计存在的问题，这 些问题通常是基于经营目标或者是管理者的经验、或基本的管理原则发现的。企 业在没有开展流程审计与绩效评估之前，我们可以将一切类流程审计与绩效评估 结果作为流程优化需求，通常包括：质量管理体系审核、内部审计、供应商审计、 专项检查报告等。这些报告反映的问