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* * 一、分析应聘者的工作动力是否与组织要求匹配 1、为什么有的人精神高昂，而有的人却死气沉沉？ 工作动力：Motivation，期望与满足程度之比 工作动力关系到： 工作稳定性 工作绩效 抱怨较多，影响士气 四、分析统计做出决定 * * 2、工作动力的配合 工作的配合 工作的性质及责任, 能否给予个人满足感,工作性质本身是否让员工感到快慰。 机构的配合 指机构的运作模式及价值观,是否能提供适当的工作环境,使员工获得个人满足感，如：鼓励员工参与、鼓励创意、要求不断学习、重视团队合作、要求卓越表现等。 工作环境的配合 是指工作环境和它的特点,是否让员工感到满意或配合他的个人需要，如：工作地点等。 四、分析统计做出决定 * * 3、如何考察工作动力？ 工作动力常用的考察要素 收入 个人兴趣/特长 公司文化 人文环境/办公环境 社会和个人价值观 个人发展 —— 技能提升/地位提升/名声 如何得到动力资料 流览简历 电话交谈或面试 四、分析统计做出决定 * * 二、分析面试结果 1、运用评分法辅助 评分准则：1—5分，代表的含义 辅助符号： N 无行为事例；5H 行为过分出色 W 没有足够资料支持判断 如3W,代表暂时性的判断 ＋号 行为事例有效；－号 行为事例无效 2、能力评价决策注意事项 衡量行为事例的有效性（与职位的相关性、时间远近） 同一事例，可说明两项或多项能力 能力的相对重要性——主导能力与基础能力 可否通过训练培养能力——可培养性能力 不同能力之间的关系——能力的互补性 四、分析统计做出决定 * * 3、分析面试结果 找出面谈所得的完整行为事例 将所有的行为事例适当地归纳在有关能力之下 选用最重要的行为事例，对每项能力作出适当评分 在各项能力评分表格上，填上你个人的评分 共同商讨，资料齐全，评分一致 4、好印象综合评估 面谈前 面谈中 面谈后 四、分析统计做出决定 * * 三、面谈后决定 在面谈后5－15天内告知应征者结果 感谢信 书面通知者有关聘任的决定（offer letter 如聘任决定延迟，应通知应征者有关安排 请其参加活动（年底晚会、市场活动等） 入司前的通知 入司流程----Check list 试用期目标与评估 内部导师制度 四、分析统计做出决定 * 《RECRUITING MANAGEMENT》HUBIN * * * 行为能力 学识与技能 工作动力 （二）运用STAR,始终围绕以下三个方面获取信息 三、面谈的技巧和要点 工作经验 专业技能 未来发展 * * 工作教育履历/专业资格/技能 B 判断力/解决问题的能力 行为能力－－实际经验 技术/专业能力 工作动力－－兴趣/期望 坚持的毅力 客户服务能力 主动性 工作动力 策划/组织能力 沟通能力 应征者资料的类型 行为事例 应征者的各项能力 三、面谈的技巧和要点 * * （三）、面试谈话的程序－典型的面试谈话的程序 三、面谈的技巧和要点 欢迎应聘者，建立融洽的气氛 结构化面试-提出问题 跟进问题 用80%的时间倾听应聘者的表述，适时打断与问题无关的回答 介绍公司和招聘职位的情况 结束面谈，向应聘者表示感谢 除非有非常充分的理由，否则不应当场作出决定 * * （三）、面试谈话的程序－典型的面试谈话的程序 三、面谈的技巧和要点 欢迎应聘者，建立融洽的气氛 结构化面试－提出问题 跟进问题 用80%的时间倾听应聘者的表述，适时打断与问题无关的回答 介绍公司和招聘职位的情况 结束面谈，向应聘者表示感谢 除非有非常充分的理由，否则不应当场作出决定 * * 依据行为事例的判断 STAR 情况 Situation ，即S －－在什么背景下发生 任务 Task ，即T －－需要完成什么样的任务 行动 Action ，即A －－怎样应付？作出了什么实际行动？ 结果 Result ，即R －－行动的成效 三、面谈的技巧和要点 * * 原理 从过往的资料中发现完整的行为事例，预测应聘者未来的工作表现（能力） 依据行为事例选材的好处： 减少对应征者工作经验的误解 避免受主观影响你对应征者的评价 避免应征者提供含糊空泛的资料 行为事例分析法 三、面谈的技巧和要点 * * 步骤一: 确定面试维度 职业素养 开放性 沟通能力 自信 常规性和稳定性 活力和精力 自我认知 责任感 成就动机 团队协作 管理风格 价值观 对不同的职位而言，各评价维度的重要性是不同的 三、面谈的技巧和要点 * * 步骤二:问题的准备 问题清单 第一部分：学习经历、教育背景、个性特征（职业素养、沟通能力……） 第二部分：工作经历（团队协作、管理风格…