沃尔玛货架上的购物秘密：向菜市场学习.pdfVIP

沃尔玛货架上的购物秘密：向菜市场学习 与沃尔玛大面积的生鲜“菜市场”相比，它的经理办公室小得可怜——10多平 方米的空间里只有两张桌子，它们属于门店经理和副经理，部门经理和主管因为 只在卖场内“跑动”办公而无须座位。每天下午3点客流高峰过后，所有的管理者都 被“禁止”进入办公室处理文件和邮件，而应在货架边工作，以增加在卖场直接跟 顾客接触的机会，聆听他们的需求和反应。 “我们要求管理层主动管理，也就是‘走动管理’(Managing By Walking Around)，都在现场工作。”沃尔玛中国高级营运总监张韧说。将管理层“驱逐” 出办公室以零距离地接触消费者，这已是其非常自然的常规。稍加留心即可发现， 每个收银台上都有经理的照片和电话，其中一个电话由当值的总经理随身携带， 以便让客户能无阻碍地接触到高层管理者，提出意见和建议。 越接近终端消费群体，消费者服务就越显重要，超市正是最讲究这种服 务的行业之一。沃尔玛管理层的“主动管理”就是其贴近消费者的一个重要方法， 多年来运行下来的效果也非常不错。顾客提出的小问题大多能当场解决，大的意 见则会传递到区域经理甚至总监处，在每周巡店时的开会时间详细讨论。有趣的 是，沃尔玛中国区的高管经常会收到来自美国总部的“投诉信息”，因为在沃尔玛 中国的官方网站上，“客户服务”条目下的第一条就是“给总裁写信”，任何人都能 直接与其全球最高总裁联系。像沃尔玛这样能越过重重层级，让消费者信息直接 传递到最高层的公司，确实不多。 被动接受顾客反馈显然不够，沃尔玛也会主动出击。每个星期，在沃尔 玛的门店里或者附近社区内都会举行一项叫“顾客下午茶”的活动：一张桌子，几 把椅子，再端上新推出的面包和熟食请新老顾客品尝。当然，更重要的是在这种 轻松愉悦的氛围中与顾客进行交流，在沃尔玛购物有哪些不便之处和期待什么样 的改进都是受欢迎的话题。 真正的消费者服务并不仅是营运层面与顾客的亲密接触，这只是一系列 服务的最终体现，更多工作是在消费者接触不到的沃尔玛后台完成的。当营运部 门在前台门店围着顾客转时，沃尔玛采购部的工作人员则忙于跟供应商一起关注 消费者的需求变化。沃尔玛通过零售链系统(Retail Links)与供应商分享每天或 定期观测到的每种商品的销售与库存情况，供应商则将在沃尔玛店内或者自行进 行的消费者调研结果拿来与沃尔玛探讨，以便确定当地消费者喜欢和不喜欢的商 品都是什么。 看上去这只是一系列数据的汇集和交换，但消费者习惯的微妙变化及各 地区消费者间的细微差别都隐藏其中，这些都是沃尔玛做店面规划的重要依据。 事实上，这些每个市场独有的大小趋势并不容易发现，更不可能立刻看到，这在 沃尔玛1996年刚进入中国市场时体现得尤为明显。比如在美国的沃尔玛超市，清 洁用品、纸品和个人护理用品陈列在不同的品类区域，但在中国，沃尔玛发现消 费者“买完了纸品要买肥皂，买完肥皂则自然而然要买香皂”，于是在美国被分门 别类的3个品类在中国就按照消费者习惯放在了一起。 另一个例子是食品。在“民以食为天”的中国，饮食问题尤其复杂。沃尔 玛最早采取“中外结合”的方法将其熟食部分为干酪、芝士等冷熟食和烤鸡等热熟 食。不久后沃尔玛就知道自己错了——冷熟食的柜台前冷冷清清，卖烤鸡的玻璃 柜台却常人满为患。为此，沃尔玛很快调整了熟食部的结构，逐渐增加卤、辣、 烤等各种口味的热熟食以及冻熟食等中国消费者喜欢的食品，并密切留意这些品 种的销售情况，以便进一步调整。“整个过程挺快的，3个月后芝士什么的就退出 门店了。沃尔玛最大的特点就是善于总结和学习。”张韧说。现在沃尔玛已经能够 根据整个中国各地区消费者口味的区别来安排熟食部：北京有烤鸭，福建有佛跳 墙，西边主辣而东边主甜。 随着沃尔玛在中国市场的深入，“西式奶酪不被中国人所接受”这样简单 的商业智慧已经远不足以应付中国广阔地域和多种消费者习惯带来的复杂差异 性。大致的南北或东西差异不难了解，尤其是当沃尔玛的绝大部分管理层都来自 当地时，但就某个具体商品而言，常识与经验仍比不上实践得来的消费情报。这 也是为什么沃尔玛每年都会重新调整商品陈列方式，这种调整都是在营运部、采 购部等各个部门审慎商讨后做出的决定。 “以前我们确实更讲求一致性，比如水果罐头，一开始全中国都是放两到 三组货架。”沃尔玛中国商品规划及空间设计总监曾胜利说。但营运部发现，南方 人偏爱新鲜水果，北方的消费者喜欢将水果罐头作为礼品，两至三组货架的货量 远远满足不了消费需求。当曾胜利得