把握并购的机遇.docVIP

把握并购的机遇经济的放缓让更多并购的机会浮出水面。吉利并购沃尔沃也终于迈出了第一步，不管成功与否，李书福又获得了一次试错的机会。 　　放眼全球，无论是经济大势还是行业发展都使得中国企业的海外并购日趋频繁。并购时各部门又在忙些什么？财务扮演着何种角色？在由中国财务精英俱乐部（CFEC）主办的第五届中国财务精英嘉年华上，来自帝斯曼（中国）战略并购总监何飞和英特尔投资（中国）投资总监饶洪分享了各自的经验。 　　并购对一个企业的成长非常关键。一个企业完全靠自己有机增长的速度是有限的。何飞先生认为，并购最显著的一个特点就是它的极其复杂性，把握这种复杂性是并购中很关键的一点。“这也是这个工作最有意思，最有挑战性的一点。” 　　何飞说：“并购很多时候是一把双刃剑，有成功，也有失败。国际大公司并购案例的统计数据显示，并购平均价值创造是2.8%，比银行的利息还要低。这实际上不是在创造价值，而是在损失价值。过去有60%的并购在损失价值，这是一个非常严峻的问题。” 　　为此，一定要对并购有清晰的战略。何飞说：“我们的战略是很清楚的，一定要跟企业、公司的方向保持一致：生命科学、材料科学。如果再画一个圈的话，叫清洁的技术，或者清洁的能源。没有一个清晰战略你不能做很好的整合，没有一个很好的整合并购肯定是失败的。” 　　据介绍，在100多年的发展历史中，帝斯曼公司不停地并购，同时又不停地出售，这样才有了现在的产业组合：生命科学和材料科学的产业组合。“举一个例子：罗氏是一个世界上著名的维生素制药公司，罗氏维生素被帝斯曼买下来了。当时罗氏在中国是亏损的，明显走下坡路的公司我们为什么敢于买下来呢，而且帝斯曼的维生素部门成为了我们抵御经济危机的一把利器，就是因为我们看到了它跟我们公司的协同效应，它在我们公司的相对优势。简单地说，罗氏维生素是把维生素部门当成了制药来管理，而我们买过来是当成维生素营养品来管理，这是完全两种不同的情况，而我们在这方面很有经验。” 　　在经济危机中，帝斯曼成立了一个应对团队，成员包括CEO、CFO、公司战略的高管、每个部门的财务人员。帝斯曼还制定了10条具体的行动，很多是关于财务和生产的。其中第8条是关于怎么把握新的机会，而不是简单地抱团取暖。在危机中要勇敢地出击，这样才可以比别人更强、更大。 　　第9条，“我们认为经济危机过后会是一个新的世界，一个多级世界。我们只能在中国把握住这个机会。IMF总裁说未来的世界不是一个单一货币主导的世界了，而是多种货币主导的世界。在这样的世界中我们怎样把握机会，这在10条战略中的是很重要的一条。” 　　2007、2008年的时候泡沫非常严重，无论是购买方还是被买方对价值都有一些非理性的期待。经济危机在一定程度上挤掉了泡沫，“这是一件好事，尤其是对从事并购的人来说。” 　　除了并购，帝斯曼也会进行风险投资。它会作为战略投资者进入新企业。如果已经是处于成长期的，或者是比较成熟的公司，在战略完全吻合的情况下，可能会用并购的工具来买过来，所以基本上全套工具都有。 　　何飞先生在总结帝斯曼的并购经验时说，“任何并购一定要有一个业务的部门主管，一定要作为一个项目来管理。项目的所有人要对项目负责到底，所谓的负责到底不是并购完成，而不是并购以后是否创造价值，或者是损失价值，都要向董事会负责。具体做并购的部门则负责在董事会批准的价值范围内怎么样最好地维护公司的利益，最好地谈判，得到最有利的条款，然后按照最好的程序和步骤来完成。所以有非常清晰的分工，同时又是非常好的合作。” 　　据饶洪介绍，英特尔投资成立于1991年，主要是帮助IT产业的小公司进行融资。纵观全球，英特尔投资了1000多家公司，超过10亿美金。它也帮英特尔公司做并购。“原则上讲，由软件部门提出并购的需求，我们配合他们进行调查，然后交易。包括后期公司的合并，我们都会参与。” 　　“战略先行，管理要跟上”，饶洪非常同意何飞先生的观点。“并购以后最大难点就是管理层的合作问题，原来的领导职位只有一个，现在是两个，这样就会碰到很多问题。并购之前需要做好很多很多的思想工作，要把人事关系摆平。这是第一个方面。第二个，原来这家公司有很多客户可能是我的竞争对手，并过来了以后他要损失很多的商业订单，我们要把它完成，这个是比较重要的。” 　　嘉宾简介： 　　帝斯曼（中国）中国战略并购总监何飞。何飞先生毕业于北大生物化学系，并在加州大学获得生物化学博士学位，在密歇根大学罗斯商学院获得MBA学位。何飞先生曾帮助辉瑞以13亿美元收购Esperion Therapeutics。 　　英特尔投资（中国）投资总监饶洪。饶洪拥有上海交大电气工程学士学位和芝加哥大学MBA学位。在加入英特尔之前，他曾是投资和金融服务公司Prime Capital 的合伙人，在创业企业Photo Internatio