如何制定2012年经营目标和绩效计划(12月).docVIP

如何制定2012年 经营目标和绩效计划 —工具、方法和流程 会务组织：一六八培训网 时间地点：12月16-17日深圳 12月22-23日上海 课程费用：2800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等） 课程对象：董事长/总裁/总经理/副总；总裁办/企管/计划发展/人力资源/经营管理/计划财务部等企业中高层经理人员以及骨干员工 企业管理现状分析： 在竞争不断强化的今天，速度、灵活性和反应已成为竞争的基础，迅速有效地落实战略已是胜败的关键，组织能力就是核心竞争力，战略执行体系则是核心竞争力的“核心”。 绩效管理是战略执行的载体，是企业管理的中心。我们强调战略执行，但效果令人失望，根源在于绩效计划的设计，不是错了就是麻烦了！为什么会这样？原因有五： 一是对绩效管理的认识上，将绩效管理定位于员工工作考核而非战略执行管理，将绩效管理的职能划归为人力资源部的一项工作而非企业管理的中心。 二是在经营目标的制定上，年度经营目标没能承接战略规划的执行要求，导致战略规划与企业管理实际的脱节，企业的日常工作缺乏连续性和长远性的战略指导。 三是在绩效体系的设计上，不能从客户价值的原点来确定绩效管理的“价值”来源，不能将外在的客户价值转化为内部的经营规范，体系设计失去了对战略行动的管理。 四是在管理工具的使用上，由于缺少正确的应用方法，平衡计分卡的建立陷入“寻找”关键绩效指标的误区，工作量巨大，但关键绩效指标却并不“关键”。 五是在管理流程的建立上，目前的方法是“另起炉灶”，没有贯通年度计划预算及绩效考核管理流程，让内部协调一致的体系分立，而导致管理的复杂。 以上原因交织在一起，导致没有战略制导的绩效管理不产生效益，没有平衡计分卡的绩效计划陷入混乱，绩效管理“食之无味，弃之可惜”！理念不能落实，再强调执行，也难有突破！ 1、深刻理解平衡计分卡(BSC)，学习如何建立年度的经营目标体系； 2、如何建立内部协调一致的部门目标？本课程将给出解决问题的方法； 3、学习如何将平衡计分卡分解落实到岗位，建立“万众一心”的管理局面； 4、建立流程体系，建立循环往复的基础管理平台，固化和优化日常运营； 5、通过案例学习和小组演练，学习如何在机制上打破内部协作的部门墙； 6、就企业的经营情况，通获得工具方法与解决方案相结合的实操训练； 7、建立现代管理理念：管理始于战略！企业管理＝绩效管理＝战略执行！ 第一部分：探询管理理念从执行的角度看，战略是什么？ 现代企业面临的挑战 会执行的前提是懂战略！ 企业战略规划的两个目的 企业战略执行的三个脱节 企业管理的“盲、茫、忙” 分组讨论：解决某企业的执行难题 第二部分：理解管理工具 平衡计分卡的背景 平衡计分卡的“计分” 平衡计分卡的“平衡” 平衡记分卡的“因”与“果” 平衡记分卡的起点：财务层面 平衡计分卡的焦点：客户层面 分组练习：如何制定本企业的执行主题 平衡计分卡的重点：内部流程层面 平衡计分卡的基点：学习与成长层面 致力获得突破性业绩的管理方法！ 分组练习：学习制定本企业的经营目标 第三部分：确立经营目标 案例：某企业的经营目标分析 确定战略地图四个层面的战略目标 制定符合SMART原则的经营目标 分组演练：学习制定协调一致的目标 SMART目标与关键绩效指标（KPI） 将战略地图转化为平衡计分卡 注重质量，而非数量！ 制定企业的平衡计分卡 分组练习：学习制定本企业的经营目标 第四部分：制定计划预算 经营目标、计划预算与绩效管理的关系 分解经营目标，制定计划预算 现行年度计划预算流程的弊病 深入认识平衡计分卡的四个层面 如何分解平衡计分卡的四个层面？ 如何在机制上上打破“部门墙”？ 分解公司经营目标的流程 制定实现目标的计划和预算 分组演练：企业实战练习 第五部分：落实执行过程 岗位绩效管理体系实施框架 岗位绩效体系的两个载体 绩效考核重点关注结果，兼顾过程！ 如何将平衡计分卡分解到个人？ 如何进行目标的分解？ 如何对目标进行量化？ 分组演练：企业实战练习 签订业绩合同，获得绩效承诺 案例：某典型职位的绩效合同 战略管理的双循环控制系统 进行定期的绩效考核和质询 案例：某著名企业的过程管理 一个闭环的管理系统 第六部分：建立组织能力 建立正确的经营管理理念 企业管理＝绩效管理＝战略执行 执行是一种文化，更是一套流程 将简单的事僵化和固化，再考虑优化！ 战略绩效管理需要各层面的努力和配合 管理的三个层次：器具、制度与文化 明确“平衡计分”带来的改变 总结：企业经营管理的的朴素道理！ 课程总结：管理理念与管理方法分享 集体答疑！ 闻老师：资深讲师、顾问，平衡计分卡专家，战略与营销规划专家； 为中欧国际工商学院MBA，中国发展战略研究会主任委员，美国平衡计分卡协会