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如何制定子公司经营层绩效考核制度 为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实，最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司、全资及控股子公司经营层的考核激励，特制定子公司经营层绩效考核制度。适用于企业集团各分公司、全资及控股子公司。考核对象为被考核的分子公司总经理、副总经理、总会计师、总工程师等领导班子成员。 一、考核原则 战略导向原则：根据公司的整体战略对不同规模、不同性质及发展阶段的公司实行有所差异的考核，避免一刀切； 绩效优先原则：对于各企业的评价主要以该公司的经营绩效为评价依据； 客观公正原则：基于企业经营的结果进行考核评价； 结果和过程评价相统一原则：在考核周期内，对于考核内容通过有效的过程监督保证结果的实现； 二、考核周期 企业绩效考核，实行年度考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。年度考核以公历计算，责任期考核期限为3年。 三、考核方式 年度经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。 四、考核关系 总经理，本企业总经理的经营绩效由公司总经理办公会或者授权代表与总经理签订经营责任书以确定其考核内容。 副总经理、总工程师，原则上各企业副总经理和总工程师等领导班子成员由各企业总经理根据本企业考核管理制度确定具体考核内容，不由公司进行直接考核，但考核内容及考核结果须报公司人力资源部审查备案。 总会计师，原则上各企业总会计师由公司总经理办公会对其进行考核。 五、组织管理 公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修改方案；审批子公司考核指标、考核标准及考核程序；负责子公司考核申诉的处理等。 公司薪酬绩效委员会由主管副总领导，由离退休干部及有关专家组成，隶属于总经理办公会，是非常设机构。主要负责收集并研究相关行业薪酬激励与考核信息资料，对公司的薪酬政策、薪酬水平等提出建议；对公司考核方案、制度流程提出建议；负责对各子公司的考核方案进行初审，向总经理办公会提出初审建议；负责对子公司的考核程序及执行进行监督、安全管理检查等。 公司人力资源部是公司下属公司考核工作具体组织机构。主要负责拟定公司各企业的考核管理办法；对各项考核工作进行培训与指导，并为各企业提供相关咨询；对考核过程进行具体监督与检查；对考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；协调、处理考核申诉的具体工作；统计汇总分阶段性指标完成情况、分析原因、提出改进建议等。人力资源部负责各企业员工满意度等组织类指标的制定与评价，管理制度及流程规范性检查等非量化指标的拟定与评价等工作。 公司有关部门主要负责相关考核数据、资料及信息的提供和有关考核指标的评分。财务相关部门负责被考核各企业财务数据的提供、各财务目标拟定与指标完成情况的审定评分；战略发展相关部门负责提出对标的建议目标值、行业竞争对手的对标数据等；运营管理部负责对被考核各企业项目计划目标达成率、客户满意度等运营类指标及安全管理检查等非量化指标考核目标的拟定、指标完成情况的审定与评分；监察审计相关部门负责被考核各企业的财务审计工作、管理审计工作与考核的监察工作； 公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。负责组织本企业考核指标的分解与落实；负责本企业考核工作的监督、管理。 六、考核目标 考核指标和权重的设置原则： 战略导向性原则：考核指标的设置要有利于引导各企业的经营服务于公司整体战略； 共性与个性结合原则：既体现各企业通用的衡量标准，又根据被企业的具体情况选取相应的考核指标； 均衡发展原则：考核指标及其权重的设置要有利于引导各企业在经营发展、风险控制、内部建设等方面的均衡性； 侧重定量原则：指标的设置以定量为主，侧重客观性数据的评价。 目标值的设立综合考虑公司的战略发展、本年度预算、企业历史情况、企业本年预算及行业竞争对手相关指标完成状况等因素设定考核目标值。 行业挑战性原则：通过参考同行业竞争对手相关指标的业绩状况进行目标值的设置，促进企业在行业地位的提升，考核指标的设置目标只有经过经营者努力才能完成； 客观公正性原则：综合考察多方面的参照信息，如本企业历史业绩、对未来发展的预测、同行业的平均水平、同行业竞争对手的业绩等； 一致性原则：考核人和被考核人共同商讨最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，考核人具有最终的决定权； 稳定性原则：考核目标一经设定，原则上不再轻易改变，如企业在外部环境因素发生重大变化申请对目标值做出修改的，修改过程和考核指标确定过程相