药店品类管理.ppt

品类管理  议程 品类管理的历史背景 品类管理的定义和步骤 贵公司品类管理实施建议 市场趋势 发展的市场 城市化 消费者的变化 可支配收入增加 频繁接触国际化理念 愿意接受新观念 观察敏锐，并更具良好的认知力 越来越偏好“便利” 市场中销售渠道的转型 传统 - 现代 市场销售渠道的变迁 一个独一无二的商机 本地零售商 寻求与跨国企业抗衡的途径 本地市场运作的专业经验 信息 专门技术 (货架空间管理) 跨国零售商 需要更好的认识本地市场 与供应商合作 信息 专门技术 (货架空间管理) 激烈竞争以求提高客户的忠诚度 市场销售渠道的变迁 品类管理 亚洲目前已经形成了“品类管理”的概念 在北美和欧洲，货架空间管理是品类管理的首次应用 亚洲品类管理的发展方式与欧美类似 市场销售渠道的变迁 在亚洲，货架空间管理很重要 货架摆放的原理不断发展 货架空间分配不合理 大量未经管理的货品 畅销的商品缺乏相应的货架空间 滞销低质品的陈列过多 店内情况也是一个难题 目前的对策 -- 以多余库存填补货架空洞 未对关键商品追加订货 缺货成为一个重要的竞争问题 货架陈列的重要性 三分之二的消费者是在店内作出购买商品的决定 一般作出购买某种商品的决定只需20秒钟 这就意味着零售商有能力影响消费者的店内采购行为。 （如：使消费者购买能给店家带来更高利润的商品） 供应商 - 零售商关系和公司的组织结构 零售商与供货商的关系三阶段 传统的采购结构 传统的采购结构 品类管理结构 品类管理结构 传统的制造商组织机构 传统的制造商组织机构 今天的销售部 / 市场部组织机构的局限性 演变中的制造商组织机构 演变中的制造商组织机构 什么是 品类管理 ? 品类管理 一个过程： 一个由供应商和零售商共同合作的过程，以专注于实现消费者价值为根本，将所经营的商品通过科学严谨的方法，依据其“相关性”构建“战略品类”，以品类为经营策略单位，并定期通过量化手段管理该“战略品类”，最终提高企业经营业绩（达到销售及利润的最大化）。 目标： →满足消费者需求，同时促进某类商品的整体销售和盈利。 最早由生产厂家提出，上世纪90年代在美国由宝洁公司和沃尔玛开始试行，并系统地推广。美国的药店也几乎是同时开始实施品类管理。 宝洁公司地成立了“客户生意发展部”，专门推动品类管理。 实施品类管理后平均可提高5%~10%的销售、利润和库存投资回报率，同时降低10%~20%的库存成本。 从根本上来讲，品类管理是... 商品（分类） 多少数量（后勤/分类） 何时（后勤） 什么价格（价格） 在哪家店（分类/后勤） 占多大空间（分类/空间） 什么位置 （空间） 有什么样的支持（促销/广告） …...因为零售商知道 品类管理的过程 品类管理的过程 品类管理 品类的定义 选择特定的单品以组成品类. 在确认商品线的长度之后是确认商品线的宽度。如按照功效可以将目前零售药店经营的商品分为处方药，非处方药，中药材，保健品，个人护理品，家庭健康用品，生活便利品，季节促销品八大类，其中再细分为感冒用药、妇科用药等60~80个中类，再将每一中类细分为若干小类，如妇科用药可以细分为清热消炎、调经补益、更年期用药、乳腺增生用药、妇科止血用药等等。每一小类下面还可分细类或子类，如清热消炎还可以继续细分治疗盆腔炎、阴道炎等不同炎症的功能组。 湖南芝林案例： 确定商品的宽度就是要确认所要经营的商品大类、中类和小类。取舍的原则是商圈特点，以年轻人为主要顾客的社区，药店可以考虑不经营中药饮片；而以老年人为主要顾客的社区则可以考虑不经营个人护理品，时尚化妆品等。 完成宽度设计以后，就要根据商圈特点对每一个类别进行深度设计，深度设计最终体现了药店与商圈需求的吻合度及相对于竞争对手的竞争策略。对于任何一个类别，首先入选的商品是这个类别的核心商品，核心商品是指在本地区较有名气，顾客相当认同，必不可少的商品，通常组织专家确认本地区零售药店各个商品类别的核心商品，形成核心商品数据库，如感冒类的泰诺，新康泰克，减肥类的曲美等知名商品。 如果商圈对本类别的商品需求不是特别明显，通常我们减少深度，只需要确认核心商品进入商品品类设计清单即可。而对于需求明显的类别，比如老年社区对循环系统类别和滋补养生类别商品的需求明显较其它社区大，我们通常增加该类别品种数量，增加深度。如：对于日均营业为20000的药店，循环系统的标准深度为210，如该药房以老年人为主要顾客，可以将循环系统的深度调整到400～600。 深度设计还需要考虑零售药店自身的竞争策略，当药店自身是市场上的领先者时，可以采取一体化策略—既尽可能经营竞争对手经营的所有的品种；而当药店是市场追随者的时候，则需要设计大量与竞争