商业模式及案例.ppt

商业模式 当今企业之间的竞争，不是产品和服务之 间的竞争，而是商业模式之间的竞争！ ——现代管理学之父彼得·德鲁克 美国、日本、台湾均经历过经济高速发展 之后的经济停顿阶段，留下的大企业都是经过 商业模式的调整冲出新路！在竞争日益加剧的 今天，商业模式是关系到企业生死存亡、兴衰 成败的大事，企业要想获得成功就必须从制定 成功的商业模式开始。 商业模式概述 早在20个世纪50年代就有人提出了“商业模式” 的概念，但直到40年后（90年代）才流行开来。泰 莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息 流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用， 以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方 式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市 场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼 此间的物流、信息流和资金流。 商业模式概述 一个商业模式，是对一个组织如何行使其功能的 描述，是对其主要活动的提纲挈领的概括。它定义了 公司的客户、产品和服务。它还提供了有关公司如何 组织以及创收和盈利的信息。商业模式与（公司）战 略一起，主导了公司的主要决策。商业模式还描述了 公司的产品、服务、客户市场以及业务流程。 大多数的商业模式都要依赖于技术。互联网上的 创业者们发明了许多全新的商业模式，这些商业模式 完全依赖于现有的和新兴的技术。利用技术，企业们 可以以最小的代价，接触到更多的消费者。 参考模型 在综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个 包含九个要素的参考模型。 价值主张 即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价 值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。 消费者目标群体 即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些 共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。 参考模型 分销渠道 即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公 司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。 客户关系 即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所 说的客户关系管理即与此相关。 价值配置 即资源和活动的配置。 参考模型 核心能力 即公司执行其商业模式所需的能力和资格。 合作伙伴网络 即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其 商业化而形成的合作关系网络。 成本结构 即所使用的工具和方法的货币描述。 收入模型 即公司通过各种收入流来创造财富的途径。 成功特征 长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为， 成功的商业模式具有三个特征： 第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时 候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候， 它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可 以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的 价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的 利益。 成功特征 第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自 己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实 施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来 源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还 不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运 作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴 尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、 极难复制的资源和生产流程。 成功特征 第三，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做 到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理， 要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实 当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对 于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的 产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来 利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了 解。 历史发展 1、店铺模式 一般地说，服务业的商业模式要比制造业和零售 业的商业模式更复杂。最古老也是最基本的商业模式 就是“店铺模式”，具体点说，就是在具有潜在消费者 群的地方开设店铺并展示其产品或服务。 历史发展 2、“饵与钩”模式 随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。 “饵与钩”模式——也称为“剃刀与刀片模式，或是“搭 售”模式——出现在二十世纪早期年代。在这种模式 里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态； 而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。比 如说，剃须刀（饵）和刀片（钩），手机（饵）和通 话时间（钩），打印机（饵）和墨盒（钩），相机（ 饵）和照片（钩），等等。这个模式还有一个很有趣 的变形：软