中铁快运的发展思路.docVIP

中铁快运的思路 在上海中铁快运有限公司上海火车站营业部的顶岗实习期间，很多人把中铁快运的成功归功于进入一个好行业（行业成长迅速且对手相对较弱）、有一个好老板（已李总为核心的高管团队）和一支好队伍（思想单纯、激情投入且乐于奉献）。我认为这些都是对的，但有些浮于表面。基于这一阶段的实习，我认为中铁快运的成功大体归功于一下几个方面： 1、着眼长远。着眼长远，就是以远观近，用明天甚至明年的情景来分析今天的得失，并基于上述分析分析当前的取舍。与着眼长远相应的，是短期导向、见利忘义、杀鸡取卵。德邦在这个方面给我最触动最深的两个例子，一是在用人上坚持内部培养。从短期看，企业采用内部招聘的方式补员“最快、最管用”因为外部招聘能做到“召之即来，来即能用”而内部培养却需要花时间和成本的，但从长期看，内部培养对于捍卫企业文化的正统性和纯洁性，对于培育和提升员工的的满意度和忠诚度，有着与外部招聘不可比拟的优势。作为一个规模不大、成长迅速且企业发展急需各类人才特别是专业人才的企业，中铁快运能抵制住外部招聘这一致命诱惑，剑走偏锋，在关键岗位上几乎都采用清一色的子弟兵，这一点确属不易。二是花巨资赫然IBM合作。和IBM合作带来的效益短期是难以见效的，但成本确需要现期支付。不讲中铁快运和IBM合作期间发生的间接成本和机会成本，单讲直接支持IBM的咨询费就是一笔不小的开支。如果你把这笔开支放到2013年公司即将IPO的背景下，以30的市盈率来倍乘，你就能想象到中铁快运支出的真实成本。以世俗和常人的观点看，最“聪明”的做法是公司上后在大规模和咨询公司合作。中铁快运不这么做，不是中铁快运不会算账，而是中铁快运算的是大帐，看的是长远。因为中铁快运追求的不是市值最大化，不是IPO时能从市场容多少资，而是如何将中铁快运打造成像华为、苏宁、平安等企业一样的极具核心竞争力的卓越企业，是自己如何成长为这样的卓越企业而尽早奠定“卓越的基因”。 2、求真务实。所谓务实，就是凡是强调时效、务求实用，即把效益作为决断和判断是非得失的最高标准，与务实的另一个说法是结果导向。中铁快运在务实上做的得可谓是登峰造极—我见过务实的企业，但像中铁快运这样的务实企业，很少。 3、事求卓越。事求卓越，就是要就不做，要做就做好，与之相应的，是敷衍了事、满于现状、得过且过、甘于平庸。中铁快运这些年所取得的成绩可以用“一直在超越，从未被超越”来概括，而这背后的动力，在我看来，主要是源于以崔总为核心的高管团队事求卓越的成就动机。这里举两个例子：一是中铁快运在内部管理上非常重视对标，视向标杆企业学习为推进中铁快运持续进步的重要途径—李总在谈内部管理时，几乎是必称华为、平安、美的、苏宁：二是德邦基于问题的持续改进，从细节着眼，发现问题，马上改正：从数据入手，发现短板，立即改善。在持续改善上，中铁快运每个部门甚至员工基本做到了“人人争先、事事恐后”，这和国内那些“攘利争先、避害恐后”的企业形成巨大的反差，助推中铁快运这些年从胜利走向胜利、持续超越对手。 4、以人为本。以人为本，就是视员工为企业发展之根本，先人后事，重视员工感受，一手抓经营事业，一手抓经营人心，“两手抓，两手硬”；就是视员工为企业最可贵的之资本，舍得投资于人，一手抓企业业务发展，一手抓员工能力提升，“两手抓，两手硬”。与以人为本相对应的，是以资源为本，视员工为手段或工具而非目的。虽然中铁快运在内部很少提以人为本，但我这段时间观察下来，中铁快运在这一点上其实做的非常不错。如在利益分配上，让员工充分分配企业的发展成果；在员工发展上，非常重视员工培训，舍得在员工身上投资。两个例子，一个是中铁快运和IBM合作的初衷，就是感觉公司内部培养起来的员工虽有激情，但缺少工作方法，完全依靠自己摸索成长速度太慢，所以通过咨询的方式，请IBM来帮助和中铁快运员工迅速成长。二是这次组织架构调整中，李总的一个重要的指示，就是让大家都爽。事实上，以人为本是中铁快运能够迅速凝聚这么多人，中高层管理人员高度稳定的重要原因。将以人为本上付诸实践须回答两个问题，即以什么人为本，中铁快运强调“德才兼备，以德为先”，用中铁快运经常讲的一句话就是，人品出了问题，一切都是多余的。在最后一个问题即怎样以人为本，中铁快运采用的是“内部培养、快速晋升；利益共享，人企共赢”。 转载请说明出处中铁快运