麦肯锡—平安保险寿险2002年工作计划报告.ppt

明确目标 快速增长专业经营 持续发展 报告人：邓XX 二OO二年三月 深圳 主要内容 2002年寿险将继续把推动业务的快速增长作为首要任务来抓 营 销 团 险 银 保 实施2002版《基本法》，扩大FNA试点城市，实现有效人力的增长 严格落实活动管理与新人衔接教育，提高队伍体能 实施并落实《辅导专员管理法》 完善产品体系，平衡产品结构 加强对长、短期竞赛激励的管理 实施新版《基本法》，提高高产能业务员比例，优化队伍结构 改革销售体制，落实分层级的客户关系管理 十大战略机构讲师支援方案 以新产品带动业务的增长 拓展中介业务渠道 加速网点扩张。与更多的高产能网点建立关系，年底前与20000多个网点签定协议 提高网均产能。促进网点平均产出 扩大代理渠道。渠道多样化，发展直邮和电话销售 丰富产品结构。产品多样化 推广”银保通“项目，改善后援支持 2002年是龙腾计划成败与否的关键年 主要目的 具体措施 传承营销管理经验 提升营业部经营管理能力 提升业务员素质 在3年内建立起能与国际水平竞争的销售队伍 从台湾招聘资深业务主管（年资一般在10年以上），经过总公司培训后下派到各机构担任营业部经理 公司为龙腾主管初期发展提供必要的条件，资源配置到位 以龙腾部的经验带动内部营业部的经营管理能力 已招聘龙腾主管212人，计划年中达到250-300人。 目标两年后大部分龙腾主管成为业务总监，全面提高销售队伍技能 龙腾计划平安率先推出，但同业纷纷仿效。谁先成功，谁就占有了市场先机，“凡事要比别人快半拍”。 全面启动综合开拓，建立长期核心竞争优势 工作项目 主要内容 明确目标 组织保证 推广措施 发展综合金融服务，培养业务员综合销售技能，体现平安核心竞争力 指令性计划。个险销团险、产险；团险销产险 总公司营销部设立综合开拓室 分支机构营销部设室或岗 培训：编制教材、制式培训 产品：团险四个套餐、产险主推车险和家财险 后援配合：窗口对窗口原则 我们的业务员是平安集团的业务员，综合金融集团就是要培养业务员能比别人多卖一些产品，多一些销售收入，体现核心竞争优势。 继续推进区域拓展制 工作项目 具体措施 明确组织归属 实施标准化管理 收展制属个险销售系列，区域拓展部归属公司前线部门。 二级机构区域拓展部原则上归机构一把手分管，在相关资源可以到位的前提下，一把手可授权后援负责人分管,但必须上报总公司区域拓展部及分管协理批准。 三级机构设立展业服务单位，内外勤在业务、预算、人力编制上归属二级机构区域拓展部管理，内勤行政上归三级机构负责人管理。 收展《基本法》的完善与实施监督 组织活动管理达标活动 推动客户资源管理自动化活动 展业外勤及主管培训班 完成分业，筹备上市 分业 上市 思想重视：寿险的分业挂牌不仅仅是简单的更名问题，它标志着寿险从此进入规范的专业化的公司式经营管理 组织保证：各级机构要成立专门的领导班子来领导，指挥分业工作的进行 统一步骤：各机构按照总公司的统一部署进行，保持对外一致 具体工作：许可证、经营执照、更名、税务登记等 预计时间：2002年上半年完成 上市的意义：补充资本金，增强公司偿付能力，提升公司品牌形象，促进公司规范管理，提高公司市场竞争力 工作要求：提高业务品质，提升客户满意度，所有工作都要围绕增加公司价值进行 工作项目 主要内容 与平安集团成立相对应，寿险组织架构将进行重整 整合目标 主要原则 行动步骤 客户资源共享，后援共享，节约成本，服务客户 充分发挥集团优势，建立核心竞争优势 按集团统一布置进行，总分公司保持协调统一 工作项目 主要内容 大后援项目的推进是寿险组织架构重整第一步 主要目标 总结杭州试点经验完善方案 首先在甲A机构的省级机构推行 再此总结的基础上全面推广 明悉管理脉络 合理分配资源 实现资源共享 提升服务品质 创造最大价值 前后端管理模式 的前期准备 改革内容 行动步骤 将寿险二极机构的个险、团险、银行代理的后援集中整合为一个大后援服务系统 人事、财务集中管理 大后援包括：集中的理赔管理、客服管理、承保管理、IT管理、客户资源管理、信函管理 团险销售系列只保留营销、培训和核保职能 打破寿险后援系统三、四级机构设置，按业务规模设立区域后援服务机构； 实行前后线预算单列 建立统一、高效的信息系统 工作项目 工作目标 工作步骤 统一查询系统 统一统计系统 统一处理系统 先进行LBS/HBS的整合 —分阶段、分项目，兼顾GBS的处理，充分考虑对其他系统：PA18、 CALL CENTER、再保等的影响 —初期只