电力工程有限公司工程项目管理办法.doc

XX电力工程有限公司 工程项目管理办法 第一章 总则 第一条 为了工程项目管理水平，促进施工项目管理科学化、规范化，结合本公司工程的特点，制定本管理办法。 1.2本办法适用于本公司所有在建和新建工程项目管理。 1.3本办法是规范本公司工程项目管理行为、明确企业各管理层次与人员的职责和相关工作关系、考核与评价项目经理和项目部的基本依据。 1.4本公司工程项目管理实行项目经理责任制和项目成本核算制。 1.5公司决策层、项目管理层、劳务作业层三层分离，公司是利润中心，项目是成本中心。 1.6项目管理层与劳务作业层分离后，双方按项目需求计划从事劳务作业活动。项目管理层与劳务作业层应签定劳动合同。 1.7公司各职能部门应加强计划管理，保持资源的合理分布和有序的流动，为项目生产要素的优化配置和动态管理提供优质服务。 1.8公司各职能部门对项目管理工作进行全过程指导、监督和检查。 1.9项目部应保证资源的优化配置和动态管理，执行和服从公司对项目管理工作的监督和宏观调控。 2项目管理内容 2.1项目管理的内容是指自投标开始至回访保修为止全过程的管理内容。 2.2投标阶段 2.2.1编制投标文件。由公司自行投标的工程，在作出投标决策后，由市场开发部组织相关人员考察现场，根据招标文件结合公司实际情况编制投标文件，参与投标，公司相关职能部门配合编标与投标。 2.2.2合同谈判。工程中标后，由公司领导、市场开发部及公司经营科与业主进行合同谈判，签定合同。 2.2.3合同文件发放。合同签定后，由市场开发部将合同文件（招标文件、投标文件、澄清问题、答疑文件、合同）文字资料及其电子文件分发给公司总经理、公司主管生产副总经理、公司工程管理部、公司经营部、项目部各一份。 2.3项目实施阶段 2.3.1编制施工组织设计。开工前，由项目部组织编制施工组织设计，对项目管理从开工至交工验收进行指导。 2.3.2目标控制。在项目实施的全过程中，应对质量、安全、进度和成本目标进行控制，以实现项目的各项约束条件。 2.3.3生产要素管理。在项目实施的全过程中，应对劳动力、材料、机械设备、资金、技术等生产要素进行优化配置与动态管理，为项目目标的实现提供保证。 2.3.4合同管理。在项目实施的全过程中，应履行施工合同和其他施工项目有关的合同作为管理手段。 2.3.5信息管理，在项目实施的全过程中，应充分利用计算机对项目有关信息进行收集、整理、储存和使用，提高项目管理的科学性和有效性。 2.3.6施工现场管理。应对施工现场进行有效管理，以达到文明施工、树造良好企业形象、提高施工管理水平之目的。 2.4项目完工阶段 2.4.1项目部应加强交工验收阶段的管理，做好竣工结算，清理各类债权债务，移交资料和工程，进行经济分析，作出项目管理总结报告，报送公司相关的职能部门。 2.4.2项目部解散后，公司经营部根据合同文件要求，做好回访保修工作中的管理，直至保修期满为止。 3项目管理程序 3.1公司在作出投标决策后，市场开发部负责组织编制投标文件并参与投标。 3.2中标后，公司领导、市场开发部及经营科与业主进行合同谈判，签定合同。 3.3中标后，组建的项目部项目经理由公司党政联席会研究决定，公司总经理聘任，项目经理负责组建项目部。 3.4公司经营科根据合同文件、工程特性与项目经理协商拟定《项目管理目标责任书》。《项目管理目标责任书》是公司根据施工合同和经营要求与项目经理协商，就项目管理目标和项目经理的责、权、利等达成协议的文件。公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》，明确项目部应承担的责任目标和各项管理任务。 3.5项目部应根据《项目管理目标责任书》做好项目开工前的各项管理工作，创造项目早日开工的各项条件。 3.6项目部在施工期间，应按照《项目管理目标责任书》进行各项目目标控制、各项管理和组织协调。 3.7项目部应加强交工验收阶段的管理，做好竣工结算，清理各类债权债务，移交资料和工程，进行经济分析，作出项目管理总结报告，竣工资料移交公司归档保存。 3.8公司组织考核委员会，对项目经理及项目部的项目管理工作进行考核与评价，兑现在《项目管理目标责任书》中的奖惩承诺。 3.9项目部解体后，公司经营科应根据合同文件要求，做好回访保修工作中的管理，直至保修期满为止。 4项目经理责任制 4.1项目经理 4.1.1项目经理根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对项目自开工准备至交工验收，实施全过程、全面的管理。 4.1.2项目经理必须取得《建筑企业项目经理培训合格证书》和《建筑企业项目经理资质证书》，才能在项目经理岗位上从事项目管理工作。 4.1.3项目经理应自觉接受企业法定代表人的直接领导，接受企业管理部门、建设单位和监理工程师的检查与监督。 4.1.4项目经理在项目管理中如无重大过错，企