厦门大学-管理经济学管理学部分-管理学精要复习笔记.doc

第一章 21世纪的管理 1.1 管理者做什么 组织是由被正式授权的人组成，这些人必须一起工作以实现特定的目标。 组织应该有一定的框架，并应该有章可循。 管理者：是为实现组织目标，以特定的方式对组织中的人员和工作进行计划、组织、领导和控制的人。 1.1.1 管理过程：即管理者的四项基本职能，即计划、组织、领导和控制。 1.1.2 你也是管理者 1.1.3 管理者的类型：高级管理人员、中级管理者、基层管理者 1.1.4 管理者角色的转变 管理者必须更多地成为团队的领导者和服务者，而非传统的指挥控制人员。 1.1.5 管理中人的因素 1.1.6 管理者还做什么——亨利·明茨伯格：管理者角色 1、人际角色：挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色2、信息角色：接受者角色、传播者的角色、发言人的角色3、决策角色：企业家角色、资源分配者、谈判者角色，混乱驾驭者第三章 管理的文化与道德环境 3.1 影响道德行为的因素 3.1.1 道德的含义 道德：指一个人或者一个群体的行为准则，是用来决定自己行为方式的标准。 社会伦理：社会可接受的行为方式。 3.1.2 道德和法律 一个合法的决策可能是不道德的，而一个符合道德的决策未必合法。 3.1.3 个人标准 3.1.4 组织塑造道德行为 员工的个人缺点、企业文化都会导致组织的不道德行为。 3.1.5 高级管理层的影响 3.1.6 道德政策及规范 ①高层管理者要发挥应有的作用； ②规范必须得到正式批准； ③要对规范进行宣传。 3.1.7 道德建设实例：强生公司 企业信条 3.1.8 如何有效地推行道德建设 ①强调高层管理者的承诺； ②公布道德规范； ③建立遵守机制； ④各级员工都应参与进来； ⑤结果测评。 3.2 创造正确的文化 3.2.1 什么是组织文化 组织文化：组织中具有典型意义的传统，以及组织成员所共有的价值观。 包括三部分：①文化象征物；②公司的行为模式；③企业价值观和理念。 3.2.2 管理者的影响 明确期望；使用标记和象征；故事；仪式与庆典 3.3 管理者与社会责任 社会责任：指企业除了对股东负责意外，应当也必然要向社会提供资源，为社会某个方面的进步做出贡献。 为不同种族劳动者提供就业机会、控制环境污染、支持教育机构和文化事业 3.3.1 现代企业的社会责任 3.3.2 企业应该对谁负责 管理资本理论：使股东利益最大化——弗里德曼 利益相关者理论：对所有会被企业的商业决策影响的社会中的各种利益相关者负责。 利益相关者群体：股东、雇员、消费者、供应商、经理人和当地社会 道德底线理论：承认企业的经营目标是利润最大化，但企业的经营应在道德底线之上。 3.3.3 如何提高社会责任感 企业社会审查方法 发挥内部检举者的作用 3.4 劳动力多元化管理 3.4.1 多元化的分类标准 种族群体；妇女群体；老龄职工群体；残疾人群体；特殊性取向群体。 3.4.2 处理多元化问题的障碍 世俗与偏见、种族中心主义、歧视、装饰门面主义、性别角色 3.4.3 通过多元化管理改善绩效 ①提供有力的领导保障； ②研究评估公司现状； ③提供多元化问题方面的教育与培训； ④转变文化和管理体系。 第四章 决策制定 4.1 了解决策的制定 一项决策就是在一组备选方案中所选定的方案。 大多数问题都是由问题开始的。但决策不一定涉及某个具体问题，但问题的解决却总是要涉及决策的。 4.1.1 管理过程中的决策 计划、组织、领导、控制。公司业务部门的每一名管理者都需要制定决策。 4.1.2 程序化和非程序化决策 例外原则：只有当事务在其应当出现的方式上出现了例外时，才需要引起管理者的注意。 程序化决策：是一种重复而例行的决策，能够用诸如规则等机械性的程序以及数学公式等方法来解决。 非程序化决策：是独一无二和全新的决策。一般而言，非程序化决策很大程度上依赖于主观判断，而且常常关系到公司的战略发展和生存。 高层管理者——非程序化决策，基层管理者——程序化决策。 4.1.3 “理性”决策过程 界定问题。常见的一类错误就是只强调显而易见的方面，而被表象所误导。 确定标准，分配权重。某些标准可能比其它标准更为重要。 提出方案。 分析方案。 选择方案，实施方案及评价结果。 4.2 管理者如何制定决策 理性决策障碍： 4.2.1 个体差异 感知；系统决策（采取更加符合逻辑的、结构化的、按部就班的方法来解决问题）和直觉决策（采用试错法这种决策方式）。 4.2.2 简单决策法：人们靠简单的规则来进行的启发式决策。 4.2.3 界定问题的方法 4.2.4 先入为主 4.2.5 思维定式 4.2.6 组织障碍 4.2.7 现实中是如何决策的：满意决策法——管理者只关心能不找到一个满意的方案，而仅在极少数的特例情况下，才会去寻找最优方案。 有限理性：指管理者在