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中国企业多元化的外部软肋马 越白立新  奥克斯造车所引发的争议还未平息，最近力帆又高调宣布进入汽车产业。尽管多元化曾让不少优秀企业折翼甚至消亡，但中国企业在多元化方面的探索依然是前赴后继。是这些企业家不明白量力而行的道理？还是传统的基于核心能力的管理思想已经不足以解释这种“多元化冲动”？ 根据经典管理理论，企业应该始终围绕核心能力，不应该远离核心业务而贸然进入新产业。可是从全球过去50年的经验来看，“多元化冲动”在各个国家都曾出现过。在“多元化冲动”时期，企业更多的是在市场外力的推动下，进入新产业，然后再建设成企业的内力。所以，我们必须同时从内力和外力两个角度审视中国企业多元化的实践，才能完整理解这种“多元化冲动”，也才能找到解决方案有效规避多元化的风险，并且通过业务模式创新实现突破性发展。 20世纪60-70年代，西方企业也曾经历过类似的“多元化冲动”。但是从80年代开始，多数企业又回到专业化的道路上。柯达是一个典型，在进入药品、日用品、化工产品后，胶卷生产的核心业务受到了冲击，企业陷入困境，直到费舍到任后才立即退出这些领域，终于夺得胶卷行业的桂冠。 60年代开始的。与美国不同的是，这一时期日本经济处于高速增长时期，有大量的社会需求和广阔的市场，企业只需扩大规模增加产品产量，不需要在产品组合上花费力气就能够获利。到70年代以后，随着日本经济转入低速发展，部分企业也开始退出某些领域。进入90年代，日本经济企划厅的一项调查表明，日本制造业中有74.7%的企业，商业和服务业中58.7%的企业仍在实行多元化经营，调查同时指出，正是这样主业不清晰的多元化导致企业效率不尽理想。 60年代，韩国确定了集中资金、优先发展大企业的战略，这一战略极大地促进了韩国经济的发展，但其弊端也逐步显现出来，如由于摊子过大、占用资金过多导致收益率降低，高负债经营使企业不堪重负等等。在亚洲金融危机中，一些大企业集团如起亚、真露、汉拿相继宣布倒闭。为此，韩国政府开始寻求新的企业发展战略，大力推行产业专门化政策。1998年8月，大宇、现代、LG、鲜京、三星等五大财团就产业调整达成协议，它们在汽车、造船、钢铁、飞机制造等10个重复或过剩投资的部门进行产业互换，各个财团把自己相对薄弱、与主体产业联系不大、未形成规模经济和没有竞争力的产业转让给竞争对手，以此强化各个财团的主体产业，改变企业集团持续几十年的“船队式”经营体制和“负债依赖型”发展模式，形成以效益为根本、以核心部门为中心的经营战略（见图一）。  总结这些经验和教训可以得出几点结论： ★ 在市场经济发达的欧美地区，企业要么从多元化回归到核心业务，要么以核心能力为核心，开展相关多元化；尽管新的一轮并购结果也不理想，但是企业总是不会离开核心能力太远。除了一些历史原因造成产业分散之外，现在的产业集团或者控股公司较少去投资非相关多元化业务。Dell会投资手机和电视以实现与电脑的产业融合，但是绝无可能去投资汽车或者钢铁。 20年，中国压缩了西方上百年的经济发展历程。我们能够压缩历史进程，却不能跨越历史。这种“多元化冲动”是经济发展的必经阶段。可以大胆预测，在未来10年的风险和机会并存时期，多元化的热潮不会很快消退，就像欧美的60年代、日本的70年代、韩国的80年代那样。 -坎纳（Tarun Khanna）教授提出，市场经济体系有五个层面组成：政府管制、金融市场、人才市场、产品市场、法律体系。显而易见，中国经济的市场化程度比韩国还薄弱，所谓不完善的市场经济体系就体现在这五个环节上面。 25％的产能。不仅如此，顾雏军还在汽车制造上也收购了亚星客车和襄阳轴承以及法国汽车配件商Tomkins，又收购英国汽车设计公司LPD。现在，眼花缭乱的资本游戏终于结束了。 　　 也就是说，复星集团为下属企业创造了一个高于社会平均的资源配置效率小环境，使得下属企业的运营更有效率。在这样一个优于外部环境的集团企业中，核心竞争能力得以快速建立，企业的可持续发展得以维系。 而在西方成熟市场中，外部市场配置资源的效率远高于单个企业，因此企业很难形成相对于市场的效率优势，非相关多元化在这种情况下就难以创造价值。企业只能面对一个无法影响和改变的竞争环境，成功主要取决于自身的核心能力。这也就是“归核”战略的基本逻辑。 在西方市场上，几乎惟一例外的就是通用电气GE。基于上百年的管理积淀，GE在资本和人才管理的效率已经超过市场配置效率，所以才具备了多元化成功的基础。 GE，只要能够超过中国欠发达市场的资源配置效率，多元化的企业集团就有可能成功。 　　 通常的管理理论总是过于强调“内力”的作用，而忽略了“外力”在多元化拓展中的价值；这样就难以解释造成多元化冲动的原因，也无法指导企业多元化的实践。其实，“外力”和“内力”是一枚硬币的