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标杆管理在组织学习中的应用 标杆管理产生于上世纪7O年代末80年代初美 相比较 ，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。标 国企业 学“习日本经验”的运动中，由施乐公司首开 杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻 标杆管理先河 ，随后许多著名企业群起效仿，形成 找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与 了标杆管理理论。其主要作用是：通过对行业内外 行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面 一 流企业的对比，可以从最佳的企业那里得到有价 和流程，因而更具有特色。同时，标杆管理也是一 值的竞争情报 ，用于改进本企业的内部经营，并建 种直接的、渐进的管理方法 ，其思想是 ：企业的业 立起相应的赶超 目标。据统计，全球500强企业中 务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以 有近90％的企业应用了标杆管理，如施乐、ATT、 根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀 柯达、IBM等行业领袖。标杆管理与企业再造 、战 “片断”进行标杆 比较，或者先学习 “片断”再学习 略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。 “整体”，或者先从 “整体”把握方向，再从 “片断”具 如今标杆管理的使用范围已经超出了企业 ，很多非 体分步实施。它是一种有 目的、有 目标的学习过 盈利单位也开始积极采用。 程。通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借 一 、 标杆管理的产生 鉴先进 的模式和理念 ，再进行本土化改造 ，创造 出 1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际 适合 自己的全新最佳经营模式。这实际上就是一 垄断地位的施乐遇到了日本竞争者的全方位挑战， 个模仿和创新的过程。通过标杆管理，企业能够明 如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能 确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要 够获利，产品开发周期也比施乐短50％。最终，施 的改进来达到这些标准。 标杆管理也是一种能 乐的市场份额从82％直线下降到35％。面对着竞 引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或 争威胁，施乐公司从生产成本、周期时间、营销成 小企业都同样有用。标杆管理为组织提供了一个 本、零售价格等要素中，找出一些明确的衡量标准 清楚地认识 自我的工具 ，便于发现解决问题的途 或项 目，然后将施乐公司在这些项 目中的表现，与 径，从而缩小 自己与领先者的距离。 佳能等主要的竞争对手进行比较，找出了其中的差 标杆管理具有渐进性，对标杆管理措施的贯彻 距 ，弄清了这些公司的运作机理，全面调整了经营 落实是一个需要长期努力的渐进过程，需要在员工 战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把 交流与培训上进行投资。企业可从初级到高级分 失去的市场份额重新夺了回来 。在提高交付定货 阶段确立循序渐进地改善管理。此外，企业通过标 的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，施乐 杆管理，从与最佳实践企业的差距中找出自身不 同样应用了标杆管理方法。它以交付速度比施乐 足，学习别人的符合市场规律的生产方式和组织模 快3倍的比恩公司为标杆 ，并选择14个经营同类产 式，可以在寻找差距的过程中培育组织扩展型的思 品的公司逐一考察 ，找出了问题的症结并采取措 维模式，引导组织的管理水平和技术水平呈螺旋式 施 ，使仓储成本下降了10％，年节省低值品费用数 发展 ，有时甚至可以激发创新变革，向学习型组织 千万美元。 迈进。因此，标杆管理也是推动管理进步和组织进 二、标杆管理的内涵 化的阶梯。 美 国生产力与质量中心对标杆管理的定义 三、标杆管理的分类 是：标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通 根据所针对的企业运作不同的层面，可将标杆 过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业 管理分为三类 ，即战略层的标杆管理、操作层的标 芷业改覃与一理 2012年第5期 61