人力资源员工招聘与录用培训教材之《能岗匹配原理》.pptVIP

从上面的案例我们能够得到直接影响这次行政助理招聘的主要因素为公司的总经理，甄选的方法和它的招聘流程。 总经理分析：在招聘过程中总经理干涉过多，没有充分授权给人力资源部门，包办了HR筛选简历的任务。其次他不懂中国国情自然就会让不适合的人被选进来，而适合的人才可能就被淘汰在筛选简历上了。对于这种低级别的员工招聘，应该把权力完全授给熟悉国情HR.他在这次事件应该负主要责任。 甄选方法分析：在招聘行政助理时，公司没有根据行政助理这个岗位的任职资格制定结构化的甄选标准，而只是凭面试官的直觉进行甄选，这样造成了招聘过程中的不科学。因为面试官会在面试过程中受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏见（地域，血缘，宗教信仰等）影响。案例中总经理就对相貌，毕业院校和是否应届带有明显偏见。没有考虑应聘的人是否和企业的文化，价值观念相吻合，是不是真正的具备了工作需要的知识，能力，性格和态度。 招聘行政助理的流程分析：该公司在招聘过程中少了测试和入职前的适应性培训这两个重要步骤。公司通过测试基本上能测试出应聘者的性格特征和价值取向。如A的性格内向，而且心态高不踏实，不愿做琐碎繁杂的工作，与做前台需要的性格和心态相差甚远。这样盲目让她做前台工作造成了她的离职。通过测试同样能测出B的价值观与企业文化不符，这样就能在测试阶段把她们淘汰，从而节省招聘的成本。 入职前的适应性培训对加入公司的员工很重要。因为通过入职前的培训能够给新员工灌输公司的企业文化和价值观念，可以帮助新员工树立正确的工作态度，对工作有更深刻的认识。如果给A和B进行了系统的适应性培训，完全有可能改变她们本来的价值取向和对工作的态度，她们就有可能不会离职。 2. 人力资源招聘既是一个复杂、系统、完善、连续的程序化操作过程，又是一项极具科学性、艺术性的工作。它大致分为招募、甄选、录用、评估四个阶段。招募是企业为了吸引更多更好的应聘者而进行的若干活动，包括招聘计划的制定和审批，招聘信息的发布，应聘者提出申请等；甄选是企业从职位需要出发挑选出最适合此岗位的人的活动，包括申请资格审查、初选、测试、面试、体检、人员甄选等；录用是指企业对甄选出的人员进行初步安置、适应性培训、试用、正式录用等；评估则是企业对整个招聘活动效益与被录用人员质量的评估。 * “人岗”匹配是动态均衡的，现在匹配并不意味着永远匹配，现在不匹配也不意味着将来不匹配，岗位要求也会随着企业的发展而发展。例如：前面案例中的李先生目前的能力特征是与直销中心经理岗位的能力要求不相吻合，但是我们可以通过强化培训、岗位锻炼等方式来发展他的沟通协调、组织、领导和培养下属等能力，实现能力结构的调整，从而符合新岗位的能力要求。因此，人员的选、育、用、留也应当按照这两个方面的变化作出相应的调整和改变。要实现“人岗”动态匹配，就必须要建立人员的动态评价机制和岗位的动态调整机制，以及在企业内部建立相对公开、透明、对称、及时的信息公布渠道和监督机制，尽可能保证合适的人做合适的事。 * 摘要：“人岗匹配”是最大限度发挥企业人员能力的关键，所谓物尽其用，想让员工在工作中充分的展示自己，那企业就应该提供给他一个合适的舞台。达到“人岗匹配”，这是一件企业和员工双赢的好事。 * “人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。 * 1、收集背景资料2、设计岗位调查方案，3、进行思想动员，4、制定行动计划，根据工作分析的任务和程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、试点先行，组织有关人员先行一步，学习并掌握岗位调查的内容，熟悉具体实施步骤和方法，先抓一两个重点岗位，进行试点，取得经验。6、开展全面调查，根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。7、分析总结定稿，对岗位调查结果进行深入分析和全面总结，形成岗位说明书。 * 缝补衣服从不马虎 “没想到缝补衣服还能缝出‘幸运’来，那天听了刘总细说对我的‘考核’后，我感觉，做一个真诚而热心的人真好。”王春红说道。 王春红其实并不是合肥人，她老家在芜湖，高中学历。2002年前一直在芜湖一家小企业做出纳工作，每个月数百元的工资。丈夫是当地私人学校的体育老师。2002年6月王春红所在的企业裁员，丢了工作的她，随后和几个朋友来合肥碰运气，做过超市推销员、酒店服务员等工作。2004年，王春红和丈夫一起在合肥租了房子，王春红又重新拾起了年轻时学的手艺———裁缝。 裁缝吃的就是技术，虽然学过手艺，但是真做起来却有许多难处。王春红说：“刚开始由于技术不纯熟，有时候为了做一件衣服，晚上回家要比划一晚，才敢动手。”正是这份执着认真，渐渐地，王春红的裁缝手艺得到了十五里河附近居民