基于流程优化的人力资源管.docVIP

目 录 一、基于流程优化的人力资源管理体系信息化建设的背景 2 二、基于流程优化的人力资源管理体系信息化建设的内涵和主要做法 4 （一）成立项目建设团队，明确实施原则和目标 5 1.整体规划、分布实施。 5 2.通过系统建设，促进流程优化。 5 3.保证统一性，适当个性化。 5 4.技术整合，资源共享 6 （二）调整组织结构，明确部门职责 6 （三）实施流程优化，为信息化建设奠定基础 7 1.对原有的管理流程进行全面的功能和效率分析 7 2.科学设计人力资源管理流程，实现岗位流程优化 7 3.系统性和全面性考虑，注重人力资源管理流程之间的衔接和联系 7 4.制定人力资源管理信息系统开发、维护和运行流程 9 （四）选择网络数据集成模式，实现管理信息化。 10 （五）开展多层次、多形式的培训 11 （六）实施人力资源管理信息系统，提升人力资源管理水平 11 1.建立基础模块，规范基本业务的操作和功能。 12 2.在规范基本业务的基础上，进一步开发其他业务。 14 3.深入开发系统智能功能，减少操作流程。 15 4.信息系统集成和资源整合。 17 三、基于流程优化的人力资源管理体系信息化构建与实施的主要成效 17 （一）实现了人力资源管理扁平化，精简了人员，降低了管理和人工成本 17 （二）提高了集团管理水平，人力资源管理向专业化迈进 18 （三）实现了资源信息的有效共享和利用 18 （四）人力资源的统计、分析和战略规划能力得以提升 19 （五）人力资源管理整合，实现公司战略目标。 19 大型企业集团基于流程优化的人力资源管理体系信息化建设 长安汽车（集团）有限责任公司（简称长安公司）是中国兵器装备集团公司下属的军民结合特大型骨干企业，至今已走过145年的发展历程，是当今中国“和平利用军工技术发展民用产品”的成功典范，也是国家重点支持的五家上15万辆规模的轿车生产基础之一。 目前，长安公司已形成以微、轿、客、卡为主的较为全面的汽车产品谱系和0.8L—2.0L的发动机系列产品，拥有重庆、南京、南昌、河北4大整车生产基地和重庆长安汽车股份有限公司、重庆长安铃木汽车有限公司、长安福特马自达公司、江西江铃控股有限公司等10个汽车制造厂。已形成汽车100万辆、发动机100万台的年生产能力。通过近年来建立长安产品开发流程体系，公司在产品开发上已形成健康有序的良性发展轨道，汽车产销量位居中国第四，品牌价值达200.26亿元，跻身中国最有价值品牌前十位，成为国内小型车最有价值的汽车品牌，并跻身世界汽车品牌第20位。 一、基于流程优化的人力资源管理体系信息化建设的背景 近年来汽车行业竞争激烈，汽车企业的经营受国家宏观经济的影响，又面临着资金、成本和人力资源缺乏等诸多压力。在严峻的形式下，长安集团积极应对竞争和宏观经济影响，加强自主创新能力，提出产销跨百万的经营目标，深入实施事业领先计划，扎实推进“三行动一工程”（“亮剑行动”、“雷霆行动”、“超越行动”，管理及人力资源提升工程），以打造国际化先进企业。人力资源是提升企业竞争力的核心因素，集团的发展对人力资源管理提出了更高的要求，需要建立和完善人力资源战略规划体系来支撑公司经营战略，而现有的人力资源体系与长安集团构建国际化企业的要求相比有较大的差距，因此必须通过规范人力资源管理流程和进行信息化建设，提升人力资源工作效率，优化配置企业的人力资本，取得人力资本的竞争优势，以现代的人力资源管理手段来促进企业整体发展目标的实现。 （一）不断完善管理体系，发挥集团人力资源配置整体效应的需要 长安集团管理跨度大，一是人力资源管理流程不够明确，部门职责和权限的界定不清晰，各单位和部门负责人在人力资源管理方面的权限和职责未能有效运用。二是缺乏统一规划和开发的人力资源管理信息化的构建，系统数据无法共享，数据的准确性和惟一性也很难保证；人力资源管理绝大部分工作的数据及流程处理仍采用手工方式，造成集团内部沟通渠道和机制不够系统、有效；总部不能准确、及时、全面地获得整个集团的人力资源信息，依据可靠数据作出科学决策，造成集团公司人力资源战略规划和战略方针不够系统和明晰。因此必须以长安集团的实际情况和发展要求为出发点，通过减少或剔除重复、无效的环节，明确部门职责和权限，做好人力资源管理流程的优化工作。在流程优化的基础上，建立一个数据统一、功能明确、性能可靠、且具有先进技术水平的人力资源信息系统平台，解决信息孤岛的现象，并使各单位的人力资源信息能够相互分享、协同管理。通过信息化的建设促进流程再优化，进而发挥集团人力资源的整体效应。 （二）适应公司加强信息化建设，提升管理水平的发展战略 在人力资源管理体系的建设方面急需信息化建设的推动，组织机构管理上存在调整频繁，组织架构缺乏系统性的规划；职位管理存在新职位体系建立困难