IT项目中影响因素及对策.docVIP

IT 项目管理中的影响因素分析与对策 陈文仰 (广州市工商局越秀分局 广东 广州 510040) 【摘 要】: 在 IT 企业的项目管理中, 影响项目管理的因素是项目当事人和项目干系人。要通过项目经理的努力, 平衡 项目当事人、干系人的利益, 减少项目管理阻力, 使 IT 项目管理成功。 【关键词】: IT 项目; 项目管理; 项目当事人; 项目干系人 随着 IT 业的发展, 人们也越来越认识到实行项目管理的重 要性。由于信息产业的技术含量高, 信息系统集成项目经常会遇 到需求多变、技术更新和所处的环境变化快速、人员流动频繁等 情况, 故影响 IT 项目管理的因素日趋增多, 信息系统集成行业 也就更加需要科学规范的项目管理。下面就影响 IT 项目管理的 因素和实施中的对策问题进行初步探讨。 1. IT 项目管理中的影响因素分析 IT 项目管理中涉及到的影响因素主要是指那些积极参与 该项目工作的个体和组织, 即项目当事人, 以及那些由于项目的 实施或项目的成功其利益会受到正面或反面影响的个体和组织 即项目干系人。 人是项目管理中的关键因素。因为人本身具有各种无法 预知的心理和生理的变化, 所以人是项目中最不确定的因素。在 成百上千人参加的大型项目中, 由于项目参与的人员群体变化 的无序性, 从而在一定程度上掩盖了个人的特异性。然而, 绝大 多数 IT 项目是由 10 人以下的小团队在半年以内完成的中小型 项目, 在这种情况下, 人的不确定因素及其所带来的影响就达到 无法忽视的程度。 项目管理涉及到的项目干系人和项目当事人包括客户、 项目团队、项目公司管理层等与项目利害相关的人, 他们是项目 的受益者、参与者, 也是项目风险的承担者, 甚至是项目的受害 者。项目成功与否的关键, 取决于各方对项目的影响。 1. 客户对项目的影响。我们执行项目时常常抱怨客户的要 求变来变去, 令人无所适从, 应对不好就会搞得无法收拾, 两败 俱伤。通过分析发现, 这里有三方面的原因: 一是与客户沟通有 问题; 二是在项目范围定义阶段没有真正掌握客户的业务流程、 工作职责、组织架构等等, 而客户又常常无法准确表达出自己的 需求; 三是客户的需求由于客观因素发生变化。 2. 项目团队成员的影响。项目团队中技术队伍不稳定是 IT 业普遍面临的问题, 在项目执行过程中, 项目团队内部不稳定会 直接影响项目的进行。 项目经理的角色包含了管理和技术两个方面。按照 IPMP 的观点, 项目经理的主要职能体现在对人的管理方面, 技术职能 管理是次要的职能。然而按照现实的事实规则, 一个项目经理首 先必须是一个技术精英。在一个小型项目团队中项目经理对技 术的深刻理解是项目成功的必要条件之一, 技术水平也是其权 威的重要组成部分。无论客户、管理层还是团队成员都难以接受 把项目交给纯管理型经理。从实际情况出发, 使用纯管理型项目 经理对小型团队也是一种较高的成本负担。当然这种观念的副 作用也造成了目前普遍存在的项目经理重技术轻管理的缺点。 很多技术人员存在一个不好的习惯: 一是不顾项目的约束 要求, 愿意独自把一件事从头做到尾, 不愿同别人合作, 更不喜 欢接续别人未完成的工作。这种意识与 IT 业的产业化发展完全 背道而驰, 十分有害。二是没有及时把握进度。在项目经理不知 道进度的状态下, 下属人员害怕报告问题后给自己添麻烦; 进度 管理必须随时收集有关项目管理的数据, 开发人员总是担心管 理工作会增加自己的工作量, 不愿配合; 管理人员不使用已有的 管理工具或没有学习现代软件开发管理工具, 完全凭个人的记 忆或利用老式的软件开发管理方法, 无法控制现代软件开发。三 是不会协调人际关系, 导致内部关系紧张, 人心四分五裂。很多 同行的反面经验告诉我们, 团队成员士气低下, 人际关系紧张容 易造成工作效率低、团队动荡, 技术骨干流失, 最后导致项目失 去控制。 公司管理层对项目的影响往往是强力的, 在项目进行过程 中, 公司管理层与项目经理沟通不够或者意见不和, 公司不支持 项目, 从而走向失败。常见的公司管理层影响是对工期和人员进 行变动, 造成项目组工作执行困难。有的项目由于管理层把工期 压缩到难以接受的程度, 造成项目收尾问题层出不穷。 2. 应对 IT 项目管理中影响因素的对策 面对项目管理中的各种影响因素, 必须采取如下对策与措 施, 确保项目管理的成功: 1. 与客户沟通并满足客户的需求。IT 项目的特征之一是客 户参与方案设计、实施及评价的全过程。与客户进行沟通需要明 确客户需求, 制作出明晰的需求分析文档, 减少因需求不确定导 致的返工。大多数失败的项目都是由于需求分析不明造成的, 并 因此花费很大精力。人人都知道好的需求分析是项目成功的第 一步, 但是要