施工企业二级分支机构基于绩效考核的价值创造问题浅析.pdfVIP

施工企业二级分支机构基于绩效考核的价值创造问题浅析 张 霖 中国化学工程第六建设有限公司 摘要：大型上市央企施工企业多在全国各地设立二级分支机构独立经营。近年来，随着国资委以经济增加值作为央 企核心考核指标，各央企也把经营 目标调整为价值最大化，并以创造价值为导向设计考核指标体系对本企业二级分机构 进行考核。本文分析了建筑施工企业二级分支机构价值创造过程中存在的主要问题，并提出了解决对策。 关键词：建筑施工企业；二级分支机构；价值创造 一 二级分支机构价值创造存在的主要问题 级职能部门交办的任务或为了满足付款的条件，没有领会预算 1．企业管理层次过多，价值创造效率低 的过程控制功能，没有对预算的执行结果进行深入分析并对存 在实际工作中，施工企业的产品是工程项 目，日常的、基 在的问题采取措施 ，造成经营 目标不清，经营过程失去控制。 本的管理决策应该由一线施工人员完成，总部的职能应当是职 结果是每年有营业收入、有利润，但没有资金上交或有大量的 能战略的制定与执行的监督。但 目前施工企业多采用传统的金 债权债务。 字塔式的职能制矩阵式组织结构，即总部专业职能部门对二级 4．二级分支机构风险管理意识淡薄，无法实现预定的价值 分支机构进行条条管理，二级分支机构职部门又对管理的项 目 创造 目标 进行审批与监督，管理层次的结构为：3—3—3，平均达到9级， 二级分支机构最核心的指标为资金上交指标 ，其既要完 是典型的高长型组织结构，所有的决策权在公司一级。在 目前 成年度资金上交，还要有适度资金节余支持 日常的经营活动。 这种组织结构下，项 目上 日常的工作都要报到总部的职能部门 能否实现这个 目标，有两个关键要素：合同管理和工程款的 甚至是公司决策层审批，造成越位和缺位的现状，制约了二级 回收。 目前大多数二级分支机构的考核是考察其能否按主营 分支机构的刨造性，严重影响了资金运营速度，降低了经营效率， 业务收入的一定百分比上交资金，这造成很多二级分支机构 也降低了二级分支机构创造价值的速度，与企业价值最大化的 一 味追求发展规模和速度 ，在签合同时含甲供主材，导致营 经营 目标不匹配。 业利润率低于上交指标，使二级分支机构面临规模越大实力 2．条块审批的业务流程 ，弱化了二级分支机构利润中心价 越弱的操作风险 ；另一方面为扩大规模 ，企业常盲 目承揽工 值创造的能力 程项 目，缺少对不同客户制定不同的信用标准、信用期、现 作为担负利润中心责任主体的二级分支机构是一个相对 金折扣政策及收账政策，导致工程项 目完工后无法收回工程 独立的经营主体，在经营过程 中，需要有与此相适应的经营 款 ，而使企业面临较大的信用风险。这些风险都会给企业实 决策权 以及支持决策执行的系统的业务流程。但二级分支机 现价值创造的 目标带来不确定性。 构经营、施工、财务等每一项决策都需报公司总部职能部 门 二 解决办法及对策 审批 ，把各种活动的决策和执行人为分开 ，剥夺了二级分支 1．组织结构扁平化 机构决策权，使二级分支机构所有经营活动都在被动执行流 国有大型施工企业核心业务是直接面向客户的项 目管理。 程而忽略了经营活动的最终 目的是创造利润和价值的本质属 在此过程中，其往往依托一个临时性组织，采用制定计划、组织、 性，弱化 了作为经营主体价值创造的职能，最终很可能沦为 实施、控制、纠正等一系列手段，完成项 目的实施、管理 目标， 成本 中心。还会因不同职能部门掌管着本部门活动结果的资 取得预期的合理效果。项 目组织管理形式受制于企业的环境， 料而无法获取产品完整的价值创造过程记录信息，主观上为 金字塔式的多层级管理和多级化管理链条已不适应市场的要求， 进一步优化业务流程制造 了障碍，使职能战略和企业总体战 加大合理幅度、减少项管理层级的扁平化管理模式是现代项 目 略不相匹配。 管理的必然趋势。企业应： 3．二级分支机构 自身价值管理意识不强